避免企业成为彼得原理现实佐证的措施有三个：
1、 管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不是仅仅看其在现在岗位上是否表现出色。
2、 员工能上能下，晋升并不是单向、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措。
3、 为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
★他还想吃——员工会根据奖励的标准做出行为选择
约翰从学校回来，他的眼圈黑黑的，鼻子也青了，妈妈忙问发生了什么事情，约翰答道：“我和比尔打了一架。”
妈妈说：“明天你带块蛋糕给比尔，并向他道歉。”
第二天，约翰依旧鼻青脸肿地回到了家，妈妈诧异地问：“天哪！这又是怎么回事？”
约翰说：“比尔吃完蛋糕后，又跟我打了起来，他说他还想吃蛋糕。”
趣评
比尔因与约翰打架而得到了一块蛋糕，比尔想当然地以为打架是获得蛋糕的诱因，为了继续获得蛋糕，比尔自然会再次与比尔打架。奖励标准往往是一个人做出行为选择的重要参考标准，为此，管理者一定要表扬和奖励自己期望的行为，而不是不支持行为。
笑话中的管理学
“管理者一定要表扬和奖励自己期望的行为，而不是不支持行为”，这个建议看似没有一点借鉴价值，因为管理者怎么会表扬自己不支持的行为呢？但事实上，确实常常如此。比如，某些员工下班时走得比较晚，管理者看到后，便认为晚下班的员工比按时下班的员工更努力，他们对工作更有自发性，因此常常在私下和公开的场合表扬晚下班的员工，但事实上，有的晚下班的员工只不过是在下班后与朋友聊天，所做的事情与工作没有一点关系。管理者对晚下班的行为进行表扬，只会降低那些高效率员工的积极性，不经意促使了怠工行为的发生。还有，管理者总是强调团队精神，但往往又只奖励团队中的某个个人，管理者本来是期望团队紧密合作的，但是他的奖励行为只会助长团队的个人主义。
管理者所奖励的行为，往往是员工工作时的参考标准，因此管理者应建立正确的即符合企业、组织根本利益的的价值标准，然而通过奖惩手段的具体实施，明确告诉员工组织所期望的行为到底是什么。管理者要求员工做出自己所期望的行为，仅仅停留在希望、要求上，所取得的效果很有限，只有对这种行为做出真真切切的奖励，才会促使员工为了奖励而战。在奖励的牵动下达到管理者所期望的水准。
管理者在奖励员工时，可以参考如下几个标准：
奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施；
奖励实用的创造，而不是人云亦云地盲从；
奖励决定性的行动，而不是无用的分析；
奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作；
奖励高质量的工作，而不是快速仓促的工作；
奖励冒险，而不是躲避风险；
奖励团队成绩，而不是个人的出色工作；
奖励有效的工作，而不是长时间的工作。
★奖励——横山法则：激励员工自发地工作
吉姆刚刚开始读高中，他第一学期的成绩非常糟糕，他的爸爸便鼓励他说：“如果下学期你能够每科成绩都得A，我便奖励你一辆小汽车。”
第二学年结束了，吉姆的成绩竟然比上学期还差，爸爸不满地说：“你这学期都干什么去了？”
吉姆低着头说：“我一直在练习开小汽车。”
趣评
吉姆的爸爸本想运用汽车奖励激发吉姆努力学习，但由于对汽车的偏好远远大于功课，这一奖励行为反而促使吉姆对开汽车自发地投入了更多的精力。吉姆的行为说明：自发的往往是最有效的。
笑话中的管理学
在管理领域，很多的管理理论都强调用“约束”和“压制”的手段驯服员工，使员工在忍受胁迫的情势下努力工作，其实，这种管理手法常常适得其反。如果管理者没有激发出员工的积极性，管制越多，管理成本也越高。日本社会学家横山宁夫提出了一个横山法则，他认为：自发的才是最有效的，管理者应激励员工自发地工作。卓越的管理者总是深谙“自发”的重要性，在平日的工作中尊重员工的物质和精神需求，通过把“需要”和“激励”结合起来使员工自发地工作，把工作从消极地承受变为主动地参与。
激发员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益，当员工遇到困难时，管理者能够设身处地为他们解决问题，并且注重为员工进行职业规划，按照员工的能力层次为其提供富有挑战性的发展机会，同时，管理者还会争取把工作变得有趣，尽量在组织中营造快乐的工作氛围，使员工对组织产生情感依赖。当管理者做到这些时，管理者即使不再对员工进行管理和约束，员工也能实现有效的自我控制，因此，此时他们与公司是和谐的统一体，个人与组织的对立几乎不会干扰员工的积极性。
“做软件，到微软”，很多微软中国研究开发中心的工作人员经常会讲这样一句话，几乎每一个意欲投身软件行业的人都梦寐以求到微软去实现自己的梦想，因为除了最高端、最前沿的技术外，微软还为员工提供了最大的实现自己创意的空间，使员工的自我发展和自我实现的职业愿景得到最完美的实现。
“充分发挥人的主动性”是微软公司企业文化最重要的特点，身为微软的员工，他们总会有很强的责任感，因为他们被充分赋予了完成工作的权力和自由。用一句话来说，微软的工作方式就是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。毛永刚是微软中国研发忠心的桌面应用部经理，他1997年刚刚加入微软时，主要负责开发word程序，当时他唯一的资源便是一份大概的资料，没有人告诉你到底怎么去做。毛永刚特意请示了美国总部的意见，但对方的答复是：一切靠你自己去做。那时候，毛永刚才真正明白了微软公司企业文化的精髓：微软充分让员工发挥出主动性，你只需要设计出最满意的产品。
此外，微软公司还远离特权，即使公司的创办人比尔·盖茨也是在公司创办多年后才有了自己的一个专用停车位，以前盖茨来晚了，总是要四处找停车位。在这种公平和富有挑战性的工作氛围的熏染下，微软员工每天总是兴致勃勃开展工作，他们对工作所持有的热情几乎不需要什么外在的约束。
★捐款——避免批评的超限效应
马克·吐温是美国著名幽默作家，一天他在教堂听牧师的演讲，刚开始的时候，他认为牧师讲得很好，很感动，并准备在演讲后捐款。然而过了10分钟，牧师依然在演讲，马克·吐温有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师依然没有结束演讲，过于不耐烦的马克·吐温决定一分钱也不捐。终于，牧师结束了冗长的演讲，开始募捐，马克·吐温由于气愤，不仅没有捐钱，还偷偷地从盘子里拿了两元钱。
趣评
过犹不及，万事有度，一件事情在第一次发生的时候或许能收到良性反馈，但发生过多次后，不仅无法取得良性反馈，还可能招致逆反情绪。
笑话中的管理学
当员工的工作表现与工作态度无法达到管理者要求的时候，很多的管理者往往会采取惩罚和批评的做法，甚至当着其他的员工面前对不合意员工进行严厉批评，认为这样有助于减少员工犯错的频率。偶尔的一次批评和惩罚或许能使员工纠正自己的过往行为，为了避免第二次的惩罚而采取谨慎的态度，但管理者屡屡对某一个下属实施批评与惩罚的话，批评与惩罚便难以产生正面的效用，在这个过程中，往往“超限效应”会作祟——所谓“超限效应”，就是由于刺激过多、过强和作用时间过久而引起的心理及不耐烦乃至反抗的心理现象——犯错员工非但没有因为屡次的批评和惩罚而知错就改，反而对管理者乃至组织产生逆反心理，认为管理者故意针对自己，不论自己如何改良自己的行为，也不会符合管理者的心意。如果员工在自己的意识中，认为改良不改良自己的工作方式与工作态度都会招致管理者的批评，便更不会积极改善，反而以变本加厉的手法使自己的行为更加恶劣，以此作为对于管理者的坚决对抗。
必要的惩罚确实有助于约束员工不利于实现工作绩效的行为，但惩罚也要讲究量和质，否则只会与管理者的初衷南辕北辙。美国前总统约翰？卡尔文？柯立芝提出了一个肥皂水效应，他主张把批评夹在赞美中，认为把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，能够减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。柯立芝有一位漂亮的女秘书，对方在工作中总是因粗心而出错。有一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室， 便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮， 正适合你这样漂亮的小姐。”能够得到一位总统的表扬，秘书受宠若惊，柯立芝接着又说：“但也不要骄傲， 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”从那天起，秘书在处理公文的时候便很少出错了。一位朋友很佩服柯立芝的批评之道，柯立芝对他说：“这很简单嘛，你看见过理发师给人刮胡子吗？他首先要给人涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉得痛。”
人非圣贤，孰能无过，员工由于能力与思维认识的局限，在工作中犯错是不可避免的事情，管理者给予积极的指正，可以帮助员工及早改正错误，以更高效的方式完成任务。但管理者一定要避免批评的泛滥成灾，尽量不要一次又一次将严厉的批评倾倒给员工，而是要运用一些批评的技巧，把批评包裹在肯定的句子里，使员工真正明白批评非目的，只是管理者希望员工得到改良的一种手段。
★失业问题——运用异性效应激励员工
甲：如果把世界上所有的男人放在某一个岛上，所有的女人放在另一个岛上，就会解决失业问题。
乙：为什么？
甲：因为人人都忙着造船，没有一个人会空闲。
趣评
“窈窕淑女，君子好逑”，对于异性的追逐，使男女员工迸发出难得的内在驱动力。
笑话中的管理学
曾几何时，宇航员在进行宇宙飞行时，其中60．6％的人员会产生“航天综合症”，如：头痛、眩晕、失眠、烦躁、恶心、情绪低沉等，宇航员尝试了很多的药物，但都无济于事。经研究，美国著名医学博士哈里教授发现这是男女性别比例失调的原因，于是特别向美国宇航局提出了建议，在每次宇宙飞行的过程中，让一位貌美的女性陪伴宇航员在左右，建议实施后，宇航员的“航天综合症”不治而愈。
在人际关系中，异性接触会产生一种特殊的相互吸引力和激发力，并能从中体验到难以言传的感情追求，对人的活动和学习通常起到积极的影响。这种现象便是“异性效应”。美国医学博士正是发觉了“异性效应”的奇妙，对症下药，为宇航员解决了精神不佳的症状。
在企业管理领域，心理学家发现，在一个只有男性或女性的工作环境里，即使办公条件很优越，员工也很容易疲劳，工作效率不高。由此可见，从员工男女搭配方面，管理者可以开辟出一条激励员工新途径，比如管理者在选择团队成员时，刻意使男女员工的人数保持适当的比例，一些员工则会产生“希望在异性面前表现更好”的心理，从而愿意更努力地获得职场的较好表现。
一般而言，异性效应的发生还需要具备两个前提条件，其一异性人数的构成，不论哪一方，不能少于所需要的最低比例——百分之二十；其二异性人数的年龄相差不能太大。
★救生圈的妙用——蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
客户：贵厂生产的救生圈使我很快学会了游泳。
厂长：承蒙夸奖。
客户：不必谦虚，贵厂生产的救生圈一放到水里就撒气，我只好拼命地游啊游，结果很快就学会了游泳。
趣评
质量不佳的游泳圈既能使游泳者溺死水中，也能为其熟练游泳技术提供动力。
笑话中的管理学
在非洲广袤的大草原上，每当太阳升起的时候，狮子便警示自己：“我一定要努力奔跑，争取追得上跑得最快的羚羊。”与此同时，羚羊也在告诉自己：“我一定要努力奔跑，争取跑得过速度最快的狮子。”狮子与羚羊的自我鞭策真实地演绎了达尔文的优胜劣汰法则，如果你想生存下去，便要超过自己的竞争对手。这一法则固然有些残酷，但从生物进化的角度来看，确实极大地促进了物种的改良。对于员工而言，如果管理者能向他们灌输这样一种意识——如果你没有努力，或者你努力的成绩不如其他的同事，你便不可能在公司长治久安，终有一天，你可能会成为被裁的对象——危机意识或许能激发出员工更大的斗志，使他们摆脱不思进取的心态，主动地学习新的职场知识，愿意接受更具挑战性的工作来证明自己对企业的价值。
蓝柏格定理的提出者是美国银行家路易斯·B·蓝柏格，他认为：为员工制造必要的危机感——危机感的存在有助于使员工战胜他们所面临的挑战，将自己的智力资本与劳动资本尽可能转化为企业的生产力，这样才能为自己长久地栖身公司提供可靠保证。
1983年，麦德公司的员工在进入公司时都会看到一块重达680磅的巨石，对于摆放巨石的举动，行政总裁Steve Mason别有用意，他要求每一个员工都思考把巨石移开意味着什么。后来，Steve Mason将自己的心意明确告诉了大家：“我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。”巨石意味着公司在发展过程中所面临的挑战，如果挑战失败，企业便止步于发展的坦途，遭受一系列危机的影响，甚至成为商业世界的牺牲者。唇亡齿寒，公司的员工自然也会遭受失业的命运，暂时失去了生存的保障。
企业在为员工灌输危机意识时，应该让员工知道危机来自于外部的威胁，而非企业内部故意把压力强加给员工，使员工深明：他们与公司同舟共济，企业与他们担负着同样的生存与发展危机，只有员工与企业共同奋斗，才能免于被竞争对手蚕食掉的危险。强调压力来自外部环境能降低员工对于危机抵触与反感的程度，真正地使压力变为动力。
不过，管理者为员工施加的压力也要适度，管理学中有一个“Yerkes-Dodson法则”，该法则认为，压力与业绩之间存在着一种倒U型关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会使工作效率降低。因此，企业在为员工制造危机感的时候，一定要本着适量适度的原则，如果管理者为员工制定了过高的工作目标，压力非但不会变成动力，反而会成了导致员工焦虑不安的罪魁祸首，以致大大挫伤了员工的自信心，使他们对于组织所分配的工作任务望而却步。
