执行问题没有商量的余地
究竟什么是执行？又该如何执行？
对员工而言，执行就是完成任务的过程。对管理者来说，该如何执行呢？
对管理者而言，执行是一套系统化的运作流程，包括管理者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设，对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
很多企业管理者都认为，作为企业的管理者，他们不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的员工们。自然，这种管理工作是每个人都向往的。
管理者本身就需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我能使这个计划真正变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”。因此，管理者必须参与到具体的运营过程中，参与到员工当中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是管理者最重要的工作，而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。
举例来说，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，只有亲身实践的管理者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名管理者才能作出正确的判断，正确的判断总是来自于实践和经验。
执行力的意义来源于正确的策略，执行的意义在于把事情做出结果，策略的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的策略流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定策略时，要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光诠释执行。
好的策略应与执行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要参与执行。只有在执行中，才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而可以及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达到目标。有效地执行策略可分为以下几个步骤。
1.量化愿景
宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景应该是，能将企业虚无缥缈的梦想转换成可执行的目标。因此，管理者建立企业愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。例如，5年内营业额从1.5亿美元增长到3亿美元。为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些问题可以驱使管理者思考企业处境，找出该做的事。
2.用口号传达策略
策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。
3.规划结果
有些管理者喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法变为目标承诺，清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说，“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
4.规划你不做的事
阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事。因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无须完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。
5.开放策略
过去，策略都只掌握在管理者的手里。开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，管理者也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的单子也不能接，因为企业无法胜任。
6.状况与进度自动化管理
平均而言，中国式领导花在掌控工作进度的时间约是65％，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。管理者应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离策略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，比如，提醒领导限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。管理者若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
7.建立执行与策略之间的良性循环
策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的。外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。
管理者必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么对应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下，策略与执行之间才能良性互动。
慈不掌兵，义不守财
员工最喜欢什么样的管理者？从人的常性角度而言，当然是那些整天笑呵呵、心慈手软的上司，或者是对员工有求必应，掏腰包时决不皱一下眉头的领导。
员工工作时的自由度很高，到领钱的时候又收获颇丰，这样的头儿谁不喜欢？但客观地说，管理者不是幼儿园的阿姨，不能仅仅去讨员工的欢心，更重要的是，要为企业创效益，这才是管理者最大的职责。如果你一味地求慈寻义，只会宠出员工们的怠慢之心，致使整个企业人浮于事，企业的生存与发展又从何谈起？我国有句古语叫做“慈不掌兵，义不守财”，说的就是这个意思。
《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”可见，掌兵不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软，姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”，当然就不能掌兵。
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想：“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队练兵的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作规范，真正成了训练有素的军人。
在企业中，像孙武所遇到的这种情况也屡见不鲜。管理者也应该像孙武一样，用一些有力的手段来压住企业自由散漫的风气，让员工对你的权威不敢小视，这样才能有效地管理好员工、管理好企业。
这是“慈不掌兵”，下面再看“义不守财”。
所谓“义不守财”原意是指世上忠义之士好友众多，然好友多则必然重友而轻财，也就是所说的仗义疏财，所以义者不宜守财，也守不住，因为他们不在乎财。
其实朋友多了本是件好事，俗话说“多个朋友多条路”，作为管理者若能把员工像朋友一样对待，好处自然很多。但你也应时刻记住自己的身份，你和员工之间平时可以是朋友，但在企业中的上下级关系却是不容忽略的。作为管理者，你应做的是为企业聚财、守财，而不是慷慨地散财。企业作为一个以赢利为目的的组织，其存在的初衷和最终目的就是要求财，如果你一味地慷慨大方，只能让员工消极怠工，也只会让企业无从发展。
清朝的康熙皇帝是一个以仁义著称的君主，从他对奸臣鳌拜的囚而不杀便可看出来。到了晚年，康熙的这种性格显得越发突出。为了杜绝贪污，他设置了一种制度，即生活贫困的官员可以从国库里借银子，待生活好转后再还给国库。于是许多京官外官就纷纷把国库当成了自家的金库，无论真穷假穷，都向康熙伸手，一“借”就是几万两。康熙也有求必应，慷慨解囊。谁知银子一借便有去无回，致使国库亏空。讨债时，大小官员又“哭穷”，拒绝还钱。以仁义为怀的康熙下不了狠心，只得不了了之，导致康熙末年财政赤字、国库空虚。
康熙帝最终明白了自己的弱点，所以在临终前将皇位传给了以阴狠著称的四阿哥胤禛，即后来的雍正帝。雍正登基后，立即大刀阔斧地整顿吏治，下旨将亏空钱粮各官即行革职追赃，不得留任。后以户部库存亏空银250余万两，令历任堂司官员赔补。雍正元年，被革职抄家的各级官吏就达数十人，其中有很多是三品以上大员。雍正帝利用这种手段，终于弥补了国库的亏空，并且使吏治为之清明，国家富庶，为日后的乾隆盛世奠定了坚实的物质基础。
“慈不掌兵，义不守财”是治军理国的大智慧，也是管理员工、树立威信的大谋略。管理者应该把这句话作为自己的座右铭，让这种意识深刻地印在自己的心中，如此才能管好员工、管理好企业。
员工考核一定要实事求是
人都是有感情的动物，人们在决策时很容易受情感的牵制，这样常常会使得他在评判一个人的时候有失公允。尤其作为一名管理者，在考核员工的时候，一定不能感情用事，以避免不必要的损失。
自古以来，中国就被誉为礼仪之邦。重人情，一直被认为是中国文化最显著的特性之一。人情，有其积极的一面，当然也有其消极的一面。如果一个管理者因为人情关系而不能实事求是地对员工进行考核，那么就会给企业带来很大的损失。
日本西铁百货公司社长尾芳郎与名古屋商工会议所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工会议所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己认为是人才的一个朋友介绍给了他。
但是没有想到名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
尾芳郎听完以后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“首先，你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点；其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道：他不是一个一般的人；最后，在谈业务发展时，他却根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”尾芳郎听完土川的话后，认为土川的分析是很有道理的。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，终于找到了一个真正有才能的人。
无独有偶，也是在日本，索尼公司的总裁盛田昭夫也是本着实事求是的态度，才发现了大贺典雄这个人才。
第二次世界大战结束以后，盛田昭夫与井深大一起成立了东方通讯实验室，后改名索尼公司（SONY取自美式英语中的“SONNY-BOY”，意思是“可爱的小家伙”）。开始时，公司生产的不过是电饭锅、加热垫一类的东西。但此后不久，他们决定向高新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。
当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个学生就是大贺典雄。
事后，大贺典雄竟“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机只是一堆破烂货。”
盛田昭夫并没有因此而记恨他，相反的，却喜欢上了这个直言不讳、敢于批评索尼公司弊端的年轻人。在1953年，他聘用大贺典雄作为公司的特别顾问。
后来，大贺典雄加入了索尼公司，成为索尼录音机商业部的部长，为公司的发展作出了重大的贡献。
这里，土川元夫和盛田昭夫给我们作出了榜样，在对员工进行考核时，一定要实事求是：行就是行，不行就是不行。绝不能存有任何的私心偏念，否则，只会给企业带来损失。
张平两年前从学校毕业后，来到了先河广告公司的策划部。他属于那种聪明好学、刻苦钻研、能力又非常强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时，他还经常向主管提出一些富有创意的想法。
但是，张平的主管并没有因此而赏识他，相反，却十分妒忌他的才能。在工作中，处处压制张平，总是抓住他的一些小毛病不放，真可谓是“吹毛求疵”。
两年过去了，当初和张平一块到公司而且能力不如他的同事，一个个都升了职，加了薪，而他却还是一个普通员工。
无奈之下，张平只好辞职去了另一家广告公司。在那里，他得到了经理的重视，很快就开始独当一面了。
正是由于张平的出色表现，这家广告公司的业务越做越大，和许多企业都建立了合作关系，这其中相当一部分是原来先河广告公司的客户。
后来，先河公司老板知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒贤嫉能”的主管，但是，公司由于失掉张平而遭到的损失却是无法弥补的。
下令不随便，令出如山倒
商场如战场，管企业就如同治军。治军讲究为将者要一言九鼎，让士兵感到军令如山，没有讨价还价的余地，这才是一个大将所应有的魄力。在企业中，管理者就是将军，一定要拿出将军的魄力去向员工传达自己的意识，做到下令不随便，令出如山倒。
军事作战中，往往就是这种情形：士兵们只要听到军官的命令，就得马上执行，即使前面有刀有枪也要勇往直前，军官实际上就是一名独裁者，他们所下达的命令对士兵们来说就如同圣旨，没有谁敢违抗。因为战争是非常紧张激烈的，丝毫的怠慢和延误都会带来整个军队惨遭覆灭的严重恶果。
在企业管理中，当你为了集体利益而不得不损害你的某位属下的私人利益时，你可以直截了当地命令他，以显示出你的领导威严。举个例子说吧，当你要求司机明天晚上务必把车子开到公司来接你去会谈，而他却打算请假参加一次晚会，在经过你的劝说仍不能生效时，你就应该拿出领导的威严来，直接命令他：“明晚七点务必把车开到公司来。”这就是你解决问题最有效的方式——你为了顾全大局，不得不用的命令的方式。
说是这样说，但要注意，该命令时不可犹豫，而不该命令时也不能随便下令。作为一名领导，最忌讳的就是滥发命令。随意施令将会大大损害你的领导威信。这也是命令，那也是命令，不分青红皂白，不辨明暗是非，结果只会使你的下属感到反感，他们就会把你的命令看轻，甚至不屑一顾，不遵照执行，如此，你的威信就会一落千丈。
现代的西方电影当中就时常出现随意滥发命令的老板形象。他们那些不假思索的粗鲁做法，给很多的人造成了极坏的印象。有些管理者觉得那样很气派，所以就竞相模仿，结果可想而知是误入歧途。
有这样一种说法：领导权越大，地位越高的人，越是不会随意发号施令的人。
情况可能就是这样的，因为大领导们知道自己命令的重要性，是不可滥施的；而那些职权并不是很大的小领导们，好像是为了过足领导的瘾，产生一种领导怪癖，到处乱发命令，指挥别人做这做那，走到哪，哪里就会听到他扯着嗓门下命令，要求别人遵照执行，在他所领导的小范围内出尽了风头。这样的领导是兔子尾巴长不了，过不了多久准会垮台。
作为一名管理者，如果习惯于随意滥下命令，那将会造成许多不良后果，只会使用命令来领导别人的人，绝不会成为一名杰出的管理者。这种随便滥用命令的管理者将会失去下属的心，得不到下属的支持和拥护，注定会失败。因为人心向背，是决定一个人成败的关键性因素。如果你的随从者对你说：“既要我们这样做，又要我们那样做，一时东一时西，完全没有一个准确的目标，最后事情办糟了，那可就不是我们的错了。”那么你所领导的集体就不再是一个具有很强凝聚力的坚强的团体，如果每个人都只是按照你的命令行事，那么这个集体就失去了生存的活力，变得停滞、呆板。
一方面，管理者下令不能随便；另一方面，在下达命令后，管理者一定要做到令出如山倒。当你下达命令之后，可能还会有些人故意不听号令，他们或许是性情乖戾的员工，或者是与你同期进企业的同事，也可能是比你年长的员工。这时，不管是什么人，你就必须毫不犹豫地处置他，否则有令不行将是常有的事。
另外，在工作中也要注意，总有一些员工心怀叵测，在你下命令时故意装作不明白。对付这些人，你必须始终抱着一个原则：令出如山倒，不可动摇！只有这样，你才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威。
当然，在现实生活中，并非一切都很顺利，有些时候也会遇到阻碍而无法达到预期的工作目标。比如，没有按你的命令达到预期的营业额，经费超出预算，拿不到预约的原料，无法在约定期限内交货，无法回收成本等。或许你也可能听过员工的抱怨：“这很难办呢！”“请再多宽限几天吧。”“我已经尽力了。”对此类问题的处理基本原则是，你不可轻易地与员工妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次都延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清。此时你需要坚定地重复你的命令，并大声地激励对方：“不要净说些丧气的话，努力去做看看！”
在这样鼓励与责备共存的话面前，大多数员工都会奉命行事，并在工作中发挥最大的潜力，让你的命令真正地得到贯彻实施。对于那些拒不从令的员工，你只能动用“军法”处置，记住，他们挑战的不仅仅是你的命令，更是你的权威。
制度下以身作则
在一个公司中，管理者的行为是员工们的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对管理者的要求远胜于普通员工。管理者只有在制度下身体力行，以身作则，才能维护自己在员工们心目中的威信，才能让下属自觉地遵守制度。
许多员工眼中的管理者，都具有某种其他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者必须具备的。
员工服从管理者的指导，其理由不外以下两点：
一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受惩罚。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：
“我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他们更具超前性？我应当怎样做才能更出色？”
“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好管理工作呢？”
“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”
优秀管理者对自己的要求远甚于员工，优秀管理者常会站在客观的立场设身处地为员工着想。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的管理者。
不过遗憾的是，相当一部分管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，发生错误时总是喜欢归咎于他人。譬如，一个公司必须开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的管理者常常是自己大脑空空，却在抱怨别人：“这些员工净是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠员工去构思，身为管理者应该多动动脑筋，先制定个框架，或先为员工指明个方向，然后再要求员工全力筹划，这样靠着双方的努力才能顺利达成目标。如果只是把责任全部推给员工，即使事情成功了，也会失去员工对你的信任。要知道，如果员工在心里对一个管理者没有什么信任可言了，那么就别想让他们再很好地服从你的管理了。
“善为人者能自为，善治人者能自治。”一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，重点在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要作出榜样；要求员工对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。
管理者要培养良好的自律性，成为员工的表率，最好能参照以下两点建议身体力行：
1.要乐于接受监督
据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会看不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个人置于众人监督之下，大家自然就会加强自我约束。
2.要保持清廉俭朴
作为一个公司管理者，应该清楚自己的节俭行为不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是员工关注的中心和模仿的样板。中国台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的良好形象，并以此感染手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。
公正比公平更重要
公平是处理冲突的最佳境界。但在实际操作中，管理者很难做到公平，因为不同的人有不同的公平标准，有时对很多人来说是公平的事对部分人来说却意味着不公平。
有7个人住在一起，他们每天都要分一大桶粥。麻烦的是粥每天都是不够的。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。结果每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。后来，他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始想尽办法去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。再后来，大家决定组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，等粥吃到嘴里时全是凉的。最后，有人出了个主意：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后才拿最后的那一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都努力将粥分得平均。最后，大家快快乐乐、和和气气，日子过得越来越好。
还是同样的7个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个单位如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。
公正，即“公正地评价员工”。共同的价值观是对员工作出公正评价的基础；为每个员工提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对员工绩效作出公正评价的依据。
公平，即“公平地对待员工”，对每位员工的劳动给予能够体现“内部公平和外部公平”原则的回报，为每位员工的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上展开公平竞争。
公正是公平的前提，公平是公正的体现，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。
激励的用意，原本在改善组织的气氛，鞭策员工积极向上，保持团队稳定的工作步伐。然而，不公平，就可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏生产计划，反而得不偿失。
得到奖赏的人是少数，但是一旦他们认为奖赏不公平，自己获得的东西少于自己应得的回报，感激心理就会荡然无存。得不到奖赏的人居多数，他们可能认为遭受了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能。
激励不好，不激励也不好，这是个两难问题。人性既不像有些人所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像有些人所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有一定限度的创造性”。人性只是具有可塑性，不激励不足以调动员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为，不平的心理更是激励的一大阻碍。
最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为如果管理者自己强调“公平”，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破。
提升领导者的决断力
通常一个领导者的心境需要往其性格相反的方向发展，懦弱的性格向强硬的性格发展、强硬的性格向柔和的性格发展，这样才能面面俱到。
领导工作是一种创造性的活动，身处瞬息万变的信息时代，面对错综复杂的客观环境，计划往往赶不上变化。这就要求领导者一定要适应客观环境，审时度势，捕捉时机，随机应变，而不能循规蹈矩。否则便会陷入被动，影响到企业整体利益的发展。
毛泽东便是这方面的天才。他指挥的“四渡赤水”战役是运动战的光辉典范，他作为红军的最高领导者审时度势，敌变我变，指挥若定，处处先人一步。他四渡赤水，屡出奇兵，兵临贵阳，直逼昆明，调虎离山，巧袭金沙，指挥艺术出神入化。这些战役不愧为毛泽东军事领导艺术的“毕生得意之作”。
在领导工作中，许多领导者所遇到的事情存在着激烈的变动性和复杂性，因而，领导者在作出领导决策时就要审时度势。它要求领导者面对纷纭多变的客观形势要有清醒的头脑，要在正确分析形势、把握事物发展方向的前提下善于权衡利弊，及时果断地进行决策。在这个过程中，最为难做的就是放弃已经拥有的成绩、优势。但如果不能根据形势的发展果断放弃则往往会贻误战机，甚至会造成不可挽回的错误。
对于企业战略而言，审时度势，适时作出放弃的决策尤为重要。固然，作出退出一个领域的决定往往要比进入一个领域更难，但由于沉迷小利而缺乏撤出的勇气就会陷自己于困境。大多数企业总是在经历了沉痛的教训后，才会认识到主动撤退的重要性。
美国的杜邦公司为我们提供了一个反面的例子。1964年，真皮皮鞋已经成为消费者的新宠，而美国杜邦公司并没有意识到对自己的威胁与挑战，没有打算从合成式皮革领域中退出，直到1971年损失了1亿美元时才不得不被动退出市场。
正反两方面的经验表明，审时度势、主动撤退往往是企业获得新生的契机，而优柔寡断、沉迷小利则往往是企业走向衰败的开始，甚至可能使企业走向死亡。这对于在行政单位的领导者们来说，也值得思考借鉴。在工作和生活中，要有进有退、进退有序，有所不为，才能有所为，该说“不”时就说“不”。
当然，要想提升领导者的决断能力，光有勇气、会审时度势是不够的，还要学会准确鉴别下属提的意见，在决策前集思广益，广泛听取下属的意见，一旦到了作出决策的时候就要像一只凛然不可侵犯的狮子一样特立独行。
集思广益，就是领导者采用群众的智慧，遍采众人之长，在某一具体问题上要广开言路，不能只听一面之词、只考虑一种方法，而要围绕问题，让群众充分发表意见，提出各种可能的解决方案，衡量比较各个方案，选择最优方案实施之。从这一角度说，集思广益实际上可以使得领导者的决策民主化、决策科学化。
特立独行，是说领导者必须要自己作出决策并采取行动。决策的事情还得领导者自己作，这是领导者的权力，作出的决定领导者也要负相应的责任。所以说，自己的事情就要自己拿主意。当然，现代的领导者需要更多地依靠智囊团，但是专家的意见不能代替领导者的决策。因为正确的决策不但要靠智囊团的多谋，更要靠领导者的善断。
这种模式的决策原则可以避免“盲点”的出现。这种原则被称为喇叭式的决策原则，即收集资料、分析信息、思考对策、提出计划、付诸行动，这种决策能打开领导者的思路，使其觉察到决策的具体过程，减少“盲点”的出现。
这种决策模式，不妨试着如此去做：
更多参与，让人人都参与。这不是从你相邻的隔间或办公室里那个人开始的，它就从你开始。
保证让每一个人都觉得可以自由表达意见：为了吸收每一个人的智慧，必须要让团队里的所有成员都觉得可以很舒坦地大声讲出自己的见解来。
总之要记住，正确的决策来自于众人的智慧。
有条理是高效完成工作的法宝
大多数刚刚上任的管理者都经历过被时间困扰的过程。起初，他们总是被大量的工作弄得狼狈不堪，他们尝试着想在八小时或十小时内完成所有的工作。但实践证明，“欲速则不达”是铁定的规律。其实高效率的工作方法很简单，只有三个字：有条理。
很多管理者工作时杂乱无章，更别提高效了。“我办事就是没有效率”或者“时间管理不是我的强项”等都是管理者常说的逃避性的话语。谁也不可能天生就具有组织时间的能力，管理者要想找一个方法使自己在更短的时间内完成更多的工作，就需要培养高度的自觉性。
为了工作起来更有条理，管理者应该立即采取行动。越早知道如何提高工作效率，就能越快产生效果。另外，训练时间管理的技巧也可以成为其他人学习的榜样。
1.用简洁明了的话同员工交谈
一位年轻的女管理者热衷于与人交谈。她的员工发牢骚说她总是喋喋不休，在工作时间内员工们都会躲着她。一旦不小心让她碰到，她就会说一大堆与你工作无关的事情，而这一切你根本就不需要知道。
这位女管理者喋喋不休的嗜好削弱了她作为一名管理者的影响力，除此以外，还会使她与员工疏远。他们不想问她问题，不想与她分享他们的快乐，否则他们将会被卷入繁杂闲谈的漩涡中。
即使这种闲谈无碍于你与员工建立友好的关系并保持与他们的接触，但假如你无止境地唠唠叨叨而不是简洁明了地说明自己的观点就离开的话，也会浪费掉不少时间。最具组织能力的管理者会尽量避免这个问题，他们会把每一次偶遇都当作向对方学习的机会，而不是发泄牢骚。
提高组织时间管理能力的另一个简单途径是将不满意或激怒你的谈话搁置一旁。假如你对一次即将发生的争论想来想去再在大脑中权衡20遍的话，你将会理智地克制自己恢复常态。
同员工说话一定要坚持简单的原则，力求简短清楚，这样才能显现你非凡的管理能力，而不至于给员工留下唠叨个没完的无能印象。
2.别被“预先的恐惧”吓倒
新任管理者必须要承担他们以前不必担忧的一系列责任。比如，需要对工作较差的员工进行批评，评估员工的业绩，在管理会议上发言并处理堆积如山的行政性文件等。
假如将自己的时间安排得井井有条，那么你会像机器一样高效率地完成所有的工作。但是很多管理者做不到这样，因为他们将大量的时间花费在了对所面临责任的恐惧上和向他人抱怨自己的恐惧上，在接受自己不喜欢的任务或工作之前，就开始考虑并细诉自己消极可怕的想法了。
事实上，这种“预先的恐惧”只不过是纸老虎，打败它很简单，只要你以勇敢或乐观的态度对待之。不要总告诉别人你“痛恨做这件事”或者“不能忍受这份工作”。你每提醒一次自己是多么不喜欢某件事，就又在浪费你珍贵的时间并给了自己拖延的借口。更糟糕的是，通过逐渐承认那种恐惧，在不知不觉中又加深了恐惧的程度。
克服恐惧最好最简单的方法就是以更宽阔、更坦然的态度来对待它。不要夸大不愉快的工作，而应该提醒自己，“这项工作只不过是我一周工作50个小时中的3分钟而已”，或者“我很幸运，因为这项工作还可能更糟糕”。
3.间歇时间里做点简单实用的事情
在努力工作的过程中停下来松一口气没有什么不对的地方。在没有紧迫任务和休息日时，可以允许自己放松一下，好好享受一下闲暇的乐趣。
假如你只是在间歇时间里在网上漫无目的地冲浪，或者随便浏览图书而并不真正吸收其内容的话，你也许会感觉自己好像一直都在忙。但是，事实上，你这样只是徒劳无功，不如做些简单轻松而又特别实用的事情。在休息的同时又做了有意义的事，那才真是一举两得呢。
有条不紊的管理者从来不会让自己虚度这些安逸的时间。他们喜欢在行动过程中进行简单的周期性调整，或在忙碌的一天中抽出15分钟进行时间的重新组织和计划工作，或者考虑一下全局性的问题。
在间歇时间里可以放松身心整理你的文件。这里有一些简单的程序可以帮助你更好地组织工作现场。将相关类别的备忘录、参考资料和其他需要保存的文件归档保存。避免使用过于宽泛的文件标签，诸如“待解决的”“背景”“现行的”。这样的词语太宽泛了，无助于你找到所需的文件。相反，应该为每个文件夹标一个更具体的名字。例如“购买合同”“市场报告”“员工福利”“技术更新”等等。并可以形成更多的文件夹。这样，每个文件夹会包含更少的资料，使用起来会更加容易。
利用间歇时间最巧妙最简单的方式之一就是同那些被你忽略掉的员工接触一下。例如，可以拜访工作现场的工人并询问一下他们工作的状况。
你也许想将这段时间用于更新和整理你的文件系统。那么你就可以简单浏览一下你手中的资料，该扔掉的扔掉，诸如旧杂志，或者你已经消化了的不再需要保存的行业信息，或者塞满你信箱的所有不必要的E-mail等等不再具有利用价值的东西。
简化组织形式，实施“零管理层”
一般来说，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而多数大公司都会通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而它们会雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。企业应该做到尽管规模大但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样才能提高组织的运作效率。
美国GE（通用电气）公司是由爱迪生于1892年创建的，1996年排名全球500家大企业的第12位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，就连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便，这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
在这家8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消了。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。
这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中的所有员工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的，“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这样既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。GE公司前总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房子。我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。
对于以盈利为目的的企业来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的员工大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，GE公司的阶层减到了5～6层。经组织结构变革后的GE公司，就如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说不啻是一个奇迹。
下面是简化组织形式的几个具体原则。
1.力求维持最少的部门
组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。在现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是控制，而是为了有效地实现目标。
2.组织机构应具有弹性
划分部门应该随着业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销应根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
3.确保目标的实现
为确保目标的实现，必要的职能均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等；在医院里，主要职能是医疗、服务等，诸如此类的职能都必须要有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确的规定。
4.各部门职务的指派应达到平衡
要避免出现各个部门忙闲不均、工作量分摊不一致的现象。
5.检查职务与业务部门分设
考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查职务的作用了。
总之，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作划分不可避免地会带来部门间不协调的问题，因此在划分部门的同时也必须考虑这种不协调所带来的消极影响。
坚持专业化管理，搭建现代化班子
作为现代化企业，坚持专业化机构管理很重要。所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低，不能像全能型企业那样什么都管，让那些繁杂事务拖企业的后腿，分散企业领导者的精力。比如日本有许多企业不建立自己的原料仓库，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到生产现场，形成社会供给形式。这样，企业就可以集中精力搞经营、搞生产、搞管理、搞专业，形成规模经济效益。
从对比中可以看出，现代化组织机构模式具有很大的优越性：从数量上看，传统模式的机构设置，大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。
北京巴维公司的前身是北京锅炉厂，现今已是一家中美合资企业。合资前有职工2500人左右，采取的是苏联传统的管理模式，有20多个科室。合资后按美国模式改成了八部二室，10个部门，大致砍掉了一半。北京松下公司采用的是日本松下的管理模式，职工2000多人，七部一室，总计8个部门，部门数量比传统少了一半。现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室的综合化，目的是追求高效率。
经常会有人这样认为：提高效率减少部门，不就是机构合并？而大生产却是要求分工合作的，这两项原则不是相违背吗？过去的一些企业大都分工太细，这并不是优点，而是组织结构问题。大生产的过程强调分工是对的，分工的好处不能忽视：分工管理、专业化管理比起专业化水平不高的企业来说是能提高效率。但分工管理增加了企业管理程序，分工分得太细程序也会相应复杂，工作周期延长，引起协调工作量的增加；分工太细能令企业内部出现分散主义，各搞一套，抓质量不顾成本，搞生产不顾质量，达不到有效的生产目的。因此，分工要适当，分工过了头，负效应超过正效应，就会引起管理效益的下降。
传统组织理论强调分工，对分工缺点看得少，分工越来越细。现在应当简化分工，不是简单的部门合并，而是要着眼于管理连贯，提高效率。
哪些部门可以合并，哪些部门不用合并，要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，要客观地分析，找到利于提高企业生产的部门合并方式。
1.相同职能的部门可以合并
北京巴维公司成立之前，有个供应科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡具、设备，直至文具、办公用品的采购全归采购部。宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输部；还有党政相关部门的合并，如将党内组织部和行政人事处合并，将党内宣传部和行政教育处合并，但合并有一条，组织部内党的机构必须独立，两块牌子一套班子，一个办公室。
2.双重职能的部门可以合并
与设备有关的管理职能叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册、变动等。在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备有关的还有一个辅助作业的职能部门，负责设备的维修、设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间，这是可以合并的。坚持走职能综合化的路子，着眼于管理效益的提高，加强管理程序的连贯性。
现代化企业大部分都采取单职制的组织机构，目的就是企业中尽量少设或不设副职。减少副职，这是组织机构的一个重要问题。国有企业中大都存在副职多的毛病，甚至在有的企业还出现了官多兵少的现象。一个处里，一个处长，两个副处长，下面领导两个兵的现象相当普遍。
单职制是现代管理发展的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，妨碍了管理的现代化。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其他问题不熟悉，说话时说不到点子上。作为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后得由“一把手”汇总来统一思想。
单职制管理也有一定的弊端，那就是班子成员的工作量增加了。从现代化组织机构理论方面可以采取合理授权的办法解决这个问题。有些工作不一定非要设立一个副职，可以授权给其他班子成员代行。
关键职能就是将生产、技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不像看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其他部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大的权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权、否决权，这是组织成功的重要条件。关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式，其管理重点也不一样。
例如，以质量为中心组织模式的企业，就是把质量管理部门作为一个关键职能部门看待，多适用于电器类行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为质量取胜战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用。质量管理部门，即质量管理委员会，是领导“一把手”下面的一个直属机构，作为一个决策机构来考虑。质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任同意后，以“一把手”的名义下达，这样对各个部门就有指令性了，就不是部门之间的意见了，这个措施必须执行。
北京原来有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在20世纪80年代初期，东风电视机厂比牡丹电视厂大得多，但是，现在东风电视机厂已经被牡丹电视机厂兼并了。原来牡丹电视机厂早在80年代初就明确了以质量取胜的战略。把质量管理部门提到战略位置上，突出了它的作用。除此以外，牡丹电视机厂的厂长，是质量办公室主任提上来的，他脑子里装的都是怎么提高质量，所以质量措施通行无阻，这就保证了它能在激烈的市场竞争中生存并发展起来。
坚持组织结构专业化管理的企业，在生存、发展和壮大方面都能起到积极的作用，关键看我们能否抓住其要领，来完成现代化的领导班子的搭建工作。
