管理得越少越好
杰克·韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在通用（GE），有两种人必须离开：一是违反道德原则的人；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变的人。
韦尔奇认为，经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单；你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉的程度远远会比从2000个选项中进行选择来得简单容易。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解了实际情况，大家就会在如何解决实际问题中达成一致的结论。韦尔奇对企业管理者的建议是：“管理得越少，公司会越好。”
1960年10月17日，也就是韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了GE“令人窒息”的官僚主义气息，并一度决定离开这家公司。多亏一位非常有远见的上司极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了主意，决定继续留在GE。结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了杰克·韦尔奇决定留在GE的“新闻发布会”。
在升任董事长兼CEO之前的21年里，他对GE内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝。他认为通用已产生了“广泛的、过度的官僚体制”，它窒息了创造性和激情；它浪费了通用无数的财富；它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的“内幕消息”来吓唬下级（因为正规的报告里几乎没有真实的信息）。
因此在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是要“果断地采取行动”。
在GE当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。太多的员工及管理人员不仅消耗了大量宝贵的资源，更使公司内部沟通困难、人浮于事，不能对外界的变化采取及时的行动，从而极大地削弱了公司的竞争能力和盈利能力。
在“整顿、出售，或者关闭”战略思想的指导下，韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及GE内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司25％的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了400人，而GE在此期间则一直保持高速增长。用韦尔奇自己的话来说，“我们管理得越少，却管理得更好了。”
重组和裁员后的GE看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了准备。
首先是减少管理层次。在1980年年底，GE内部拥有“太多的管理层级”，2.5万名经理平均每人只负责7个方面的工作。从韦尔奇本人到工厂之间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司（Corporation）、区域部（Sector）、事业部（Group）、事业分部（DM－Sion）和工厂（Plant）。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，公司的人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。
针对这种情况，韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了公司——产业集团——工厂三级管理体系。
此举消除了“不必要的指挥关系”，各主要管理层的角色（权限和责任）也更加明确，依次为：投资中心、利润中心和成本中心。每个管理者平均负责的工作由原来的7个变为15个，在工作效率提高的同时，因职责范围的扩大而有效地锻炼了人才。另外，决策点的前移使决策变得更灵活、更迅速，企业的竞争能力相应增强。
正是由于受到韦尔奇的“管理得越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危急时刻扭转乾坤，转危为安。
美国克莱斯勒公司在20世纪70年代深受大企业病的困扰，在1978—1981年间，亏损36亿美元，濒临破产。艾科卡上任后，首先就将52个工厂消减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金，裁员一半，包括大量管理人员。2年后扭亏盈利2.5亿美元。精简使克莱斯勒公司起死回生。
在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。
惠普公司前CEO卡莉决心改变这种臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月的时间，就完成了精简的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个公司的格局变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务，而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17个出口。
IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝对是一家善于精简的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，公司管理层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并且占有了80％的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），“大象”又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简让“大象”跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。IBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。“大象”开始跳起了欢快的舞蹈。
也有很多对组织臃肿视而不见的管理者，有一家中国公司更努力让公司臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0～80亿元，然后再从80亿元～0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，管理层由不到200人增加到2000人，公司完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。这个疯狂的公司最终宣布破产。
企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化需要企业的组织结构来实现。某些企业的人才并不差，但却受制于复杂的层级制结构。管理层级太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层级过多，管理中心下达的指令必须经过许多层级的接转才能到达生产或业务现场，并且在信息传递的过程中，由于层级多，产生误差的几率大大增加，经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候，要懂得轻装上阵。
只走一条路——正直
GE2001股东年会于2001年4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。在这次大会上，韦尔奇这样说：
“诚信，永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心。有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们‘没有实现目标并不意味着会受到惩罚’的承诺。”
“在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是‘同意’还是‘不同意’，我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会，那就是我们对诚信的承诺。这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。”
“我们公司和员工最关注的就是‘诚信’。常常有人问：‘在GE你最担心什么？’‘什么事会使你彻夜不眠？’其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点，并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。‘诚信’讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则。它是指导我们行为的一套价值观——指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”
和诚信一样，正直也是韦尔奇价值观中重要的一环。韦尔奇在1987年对全公司范围内发放了一本80页的小册子：《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新雇员必须阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签字（或用电子邮件确认）以证明他读过，并且其他雇员也必须每年读一遍。在这本小册子里，韦尔奇这样表述他对正直的定义：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品与服务的品质；我们与客户和供应商之间直率的关系；以及我们赢得胜利的记录。通用电气以卓越的竞争探求为起点，以对伦理行为的承诺为终点。”
他要求所有的通用电气员工都要亲自作出承诺：遵循通用电气的行为准则，遵守生效的法规，避免利益的冲突，做到诚实、公正、值得信赖。
韦尔奇说：
“我不能向这个房间内的任何人保证你不是一个小偷，你没有偷任何东西或者今早抢了东西。我能肯定的是，如果我知道你干了，你将被解雇。我们有这样的行为准则——我们每个人都知道，如果他做了某些不该做的事，他将被立刻开除。”
“我指出过：我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一套价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原则，没有任何商量，你被开除了，并且我们有许多员工被逐出公司的事例。”
当被问到是否会立即开除呢？韦尔奇答道：“立即。他们有一次听证会的机会，但他们都走了。没有任何捷径可走——‘眨眨眼’，装看不见？对任何行为我们都从不眨眼。”
韦尔奇是这样说的，也是这样做的。
1985年3月26日，通用电气公司面临它成立以来最严重的考验。在这致命的一天里，通用电气被联邦陪审团起诉了两个案子：其一是通用电气航天事业部在雇员考勤卡上错误地计入80万美元的成本；其二是通用电气就其担负的核弹头系统业务向政府说谎。通用电气的这项业务是由美国空军与核公司签订的金额达4090万美元合同引起的，该合同要求通用电气彻底检查洲际弹道导弹上的引爆装置。
韦尔奇的首要目标是快速地重新掌握通用的命运。在简单的调查之后，他相信通用的确犯了错误。当政府攻击通用的时候，他拒绝扮演对立的角色。相反，他让通用和指控的检察官成为盟友，因此赢得政府官员的信任。通用和联邦政府的调查员充分合作，并且为员工的失职行为负起责任。韦尔奇确定通用的确多领了政府的款项，公司马上退回80万美元。其中一位主管在法庭俯首认罪时，通用也坦然承认了罪行。
在通用被起诉的三周之内，韦尔奇亲自打电话给奥尔部长，提出一个周详的计划清理善后，并且防范未来发生类似的事件。他同意每个月亲自呈递一份进度报告给奥尔，同时在通用内部成立了一个高层的审查会，负责监督韦尔奇同意的承诺以及责成专人调查失职的问题。
1992年7月，韦尔奇在能源与商务监督调查委员会的附属委员会作证。他并不为通用电气的错误寻找借口，他对委员会说：
“偷1美元也是偷，欺诈毕竟是欺诈。”
“有这样一种幼稚的观点：鼓励上进的气氛就是鼓励违规的气氛……在奥林匹克运动会上，我们常听人们谈到关于类固醇的怀疑，我们也听到人们怀疑是否竞争的压力促使人们去作弊。而那些违规行为给真正的优胜者也造成了不良影响。”
“怎样去解决呢？让运动员跑得更慢，跳得更低，这样他们就可以摆脱怀疑了吗？我们的观点是，你必须尽可能快地去跑，尽可能高地去跳，但如果你违反了规则，你的奖牌要被取消，你将永远被禁赛。这就是我们关于竞争与正直的观点，并且我们公司的每一个管理者都将此观念加以传播。竞争的结果必须要写在正直的黑板上。我们的竞争观念不仅要与正直同行，而且要建立在正直的基础上。谁能说出色与竞争是同诚实与正直不相容的吗？”
韦尔奇继续解释，对那些违反道德准则的人没有第二次机会：
“在通用电气没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份……或一个错误而失去工作，每个人都知道这一点。否则，如果在那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至可以调换到不同的工种。唯一有一种表现失败没有第二次机会，那就是明显的违反道德。假如你犯了一次，那么你就被开除了……我们的员工队伍如果拿一个美国城市相比，那么它应该与圣·保尔和坦帕排在一起。我们没有警察，没有监狱。我们必须将我们员工的正直作为第一道防线。”
“每天付出110％或者更多的精力去竞争、去胜利、去增长，与此同时在我们所做的一切中遵循对道德的承诺，这两者是不矛盾的。”
受韦尔奇的这种理论影响最深的是美国的安然公司。
2001年12月2日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司（Enron Corp），突然向美国纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。安然公司可谓声名显赫，2000年总收入高达1008亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”第七位、“世界500强”第十六位，连续4年获得《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”称号。这样一个能源巨人竟然在一夜之间轰然倒塌，在世界上引起极大震动，其原因及影响更为令人深思。
安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然气公司（Houston Natural Gas）。20世纪80年代末之前，作为一家区域性天然气管道经营商，其主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。
20世纪80年代末，随着美国政府对能源市场管制的解除，在价格波动给人们创造能源交易商机的同时，也增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求，这两种因素成为能源期货与期权交易勃兴的契机。安然公司成功地抓住了这个机遇，随之转型为类似于美林、高盛那样的专门从事交易的公司，差别仅限于产品的不同。另外，安然公司创造性地“运用”了金融衍生工具，使本来不能流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。在短短的十几年里，通过企业转型以及成功地引入金融衍生工具，安然从一家名不见经传的天然气、石油传输公司发展成为“全球最大的能源公司”。
造成安然公司破产的原因很多，其中重要的一点就是毁于对诚信、对道德的践踏。众人的敬仰使安然无法收回自己的贪婪和野心，所以在发现无法实现曾经许诺的发展速度时，安然开始寻求“第二条道”——人工增长法、秘密交易、“创造性”的会计方法孕育而生。为了保住自己的分红，安然高层毫无羞耻感地“盗取”公司员工和广大投资者的财富。
（1）恶意欺骗公众
安然事件中，安然公司通过关联交易隐瞒债务、虚增利润，误导投资者。即使在事情真相已大白于天下的时候，安然公司还一再强调已经按照美国SEC（证券交易委员会）的要求在年报等文件中进行了相关信息的公开披露。但实际上这些披露既过于含糊和笼统，又相当晦涩难懂，几乎起不到信息披露的作用。对于其中金额巨大的关联交易，并未披露具体情况。安然公司称美国SEC只要求披露公司与其高管人员所控制的经济实体之间的关联交易，而与其进行大量关联交易的公司的控制者只是其公司的中层管理人员，不在高管人员之列，故无需在年报中进行披露。这显然是安然公司的律师充分研究了美国SEC披露规则后的狡辩，但这种极其恶劣的有意逃避监管的行为，无疑将对美国证券市场现有的法律规范和会计准则造成强烈的冲击。
（2）与中介机构串通合谋做假
安然事件中，位居世界前五位之一的会计师事务所——安达信在财务审计中未能尽其职责，扮演了一个很不光彩的角色，尤其是安然公司的会计作弊，竟得到了安达信的默认。当SEC介入安然事件的调查时，安达信还大量销毁与安然公司的有关书面文件，并试图销毁电子数据以逃避安然公司破产案的调查，安达信的这些做法极大地妨碍了监管机构为获得事实真相而进行的调查并触犯了法律。安达信之所以胆大妄为，主要还是利益驱动使然。自安然公司成立以来，安达信不仅一直负责其审计工作，而且同时提供咨询服务。2000年安达信从安然公司获得的5200万美元总收入中，咨询服务的收入就高达2700万美元，可见安达信与安然公司之间具有深厚的利益关系。安达信的个别诚信危机对于全球的注册会计师行业产生了极大的负面影响，国际会计师事务所的诚信度开始受到质疑。
（3）公司治理结构存在弊端，高管人员及证券从业人员缺乏职业道德
安然事件中，安然公司的高管人员显然对公司运营中出现的问题了如指掌，但长期以来却熟视无睹甚至有意隐瞒，包括首席执行官在内的许多董事会成员一方面宣扬股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。
一般来说，公司董事会中2/3的董事应独立于管理层。按照纽约股票交易所与纳斯达克市场制定的公司治理结构标准，董事会中负责监管公司财务的审计委员会应全部由独立董事组成。公司的独立董事对股东负有诚信责任。安然公司共签订了七份涉及14名独立董事的咨询服务合同，还有多项与不同独立董事所在的企业进行产品销售的合同，或是向一些独立董事任职的非盈利机构捐款。安然公司的董事会像是一个“有浓厚人际关系的俱乐部”。不难理解，当安然将其关联交易递交董事会批准时，自然容易获得通过。
一个企业的行为是由这个企业的管理者作出的，管理者所作出的决定能反映其素质的高低。通过对众多企业的失败案例分析，可以发现以下共同之处。
首先，企业管理者普遍缺乏道德感和人文关怀意识。这种意识是以“胜者为王，败者为寇”作为参考标准。企业管理往往无意于追究企业成长、发展过程中的道德性，这在很大程度上也助长了企业管理者们的功利意识。
其次，企业管理者普遍缺乏对规律和秩序的尊重。许多企业管理者缺乏对游戏规则的遵守，不按规律、规则出牌，而是企图走一些歪门邪道的所谓“捷径”。在市场日益规范的情况下，越往后走，道德的尺度（对做企业的人来说）就越重要。企业管理者的伦理道德水平，在一定程度上决定了一个企业的生死存亡。因此，不管是做一个企业管理者，还是做一个普通人，都要坚守住道德准则的底线。
不该管的事让别人管去
古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”
有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量就无法发挥。
一个管理者能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就更小了。
其实，管理者把事情交给部属，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现状方面下功夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。
某建设公司的营业部长谭先生，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件为部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都能愉快胜任。
谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅部内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的推展了。
所以，管理者只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。
商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。比如：三国时的诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。
可见，管理者把任何事情都包在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤部属的工作热情，“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”部属在这种思想影响下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
日本松下公司从1971年至1972年，出现了一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机，然后输入日本。开始松下公司的一些职员对此举不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科科长的国水昌彦说：“那时日本松下一年出口二万台空调机，再在马来西亚建立年产十万台的空调机工厂，并且要求其中90％出口到包括日本在内的各国。为此，我们非常吃惊。我想这样太不合算！可上面强制性让干，又不能不干。拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。”
松下在马来西亚建立空调机厂，利用当地大量而便宜的劳动力资源，他还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。该人是当地电力公司总经理、王族成员。松下授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样松下公司既促进了当地经济技术力量的发展，也增加了当地就业和税收，并使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。
只有善于使用分权术的管理者，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很有讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要全给部属一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；要定事定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用好的，也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验。
正如我们都知道的一样，一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该有“运筹帷幄，决胜千里”的大气风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治”，在这里“无为”应该理解为放权给下属，解放自己的精力和时间，不该管的事别管，去做一个决策者应该做的事情。这才是管理者的最高境界。
企业管理必须简单
杜拉克说：“最简单的也就是最好的。简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。”
人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有强；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同时做很多事。因此，在企业管理中，希望达到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企业如果想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的办法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势，做最擅长的事。要想变复杂为简单，就要大胆取舍，这是简洁化的成功法则。
简单体现在产品生产和研发上面，就是要替消费者着想。现代营销理念是以市场为导向的，而消费者最看重的就是实用。所以要求产品的功能和技术设计更集中、突出，使用尽量简单化。世界著名的摄影器材业先驱柯达公司率先推出的“傻瓜相机”正是在此思想指导下研发的。他们把需要很高的专业水准才能够运用自如的精密仪器，研制改造成无需手动测光对焦的“傻瓜相机”。他们承诺：“你只要按下快门，其他的事由我们来做。”这相机简单到了连傻瓜都会使用的地步，同时其价格低廉，从而满足了广大消费者的基本需求，完成了照相机发展史上划时代的革命。
随后，柯达公司又宣布不独占全自动相机的专利，这种技术将向全世界所有的制造商公开。正如杜拉克说的：“简单绝不意味着单纯。”简单是一种行之有效的思维方式。其实柯达公司也不单纯，它利用的就是简单的原则，结果随着相机的普及，柯达打开了广大的胶卷、相纸以及冲印服务的市场，以简单的方法获取了更大的利润。
类似于柯达，四通打字机和小霸王学习机是计算机简洁化的成功典型，并造就了四通集团和中山小霸王集团，曾一度垄断中国早期的办公自动化市场。
杜拉克说：“许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。”宝洁的管理层清楚地认识到这一点，它的高层管理层提出了这样的问题：这个世界需要30余种海飞丝洗发水吗？还是需要50多种佳洁士？“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这是多么让人震惊！”宝洁前总裁达克·贾格尔曾经这样说。
找到了问题原因的所在，宝洁公司采用了简单的战略，废除了近30种促销形式，也削减了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品。这样的改变使销售的产品明显减少，但是盈利额并没有下降，仅仅头发护理业务一项，宝洁公司削减了一半品种，盈利却增加了5％。
有这样一种说法：一流企业靠什么一流，答案：就是做标准。其实所谓的标准就是简单化。大凡赚钱的企业都是很简单的。比如说可口可乐、百事可乐，它们走的就是简洁化的路子。它们在世界各地建厂，用相同的瓶子装相同的饮料；销售商用同样的营销模式。再比如说麦当劳、肯德基，同样是简洁化的典型。它们在世界各地的连锁店经营模式完全一样，而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商。这是一个“放之四海而皆准”的模式。
杜拉克指出：“事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。”不论多么复杂的尖端技术，在工厂里都是被分解成简单的标准化操作的环节，然后由一些普通的工人操作。再宏伟的建筑，都是建筑工人一砖一瓦建起来的。如果一家企业的每一个普通员工都要高科技人才，那这家企业得开什么样的工资？这样的产品成本将会有多高？那么还有多少人消费得起？
大多数企业在消费者心目中只拥有一个概念。比如：百事可乐只有饮料这一概念，丰田公司只有汽车这一概念，微软只有软件一个概念，新浪只有网络一个概念，海尔只有家电一个概念。成功的公司或品牌都力求简单。
简单管理就是在看似毫无头绪的事物面前，要有决然的姿态，舍弃一些东西，使管理变得简单却又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。自然秩序的运转必须有一定的生存条件，有一定的规则。企业管理运作需要形成规范的形式，逐步演变成每个人自然的思维方式，这样组织的运行效率才是最高的，效果才是最好的。任何一个企业或集体，都围绕核心做一件事，各个环节上应该明确做什么、做到什么程度。这样，企业的自然秩序就形成了。形成这样秩序的好处关键在于每个员工都知道了自己的位子，知道哪个环节应该做什么，知道什么条件下自己能做什么，用不着别人去告诉他。这种管理就比较简单高效。
要做到简单管理，你首先需要有善于将复杂问题简单化的能力，换个说法就是有准确捕捉问题实质的能力。这需要你寻找管理的本质和规律，抓住企业生存、发展的要件。其次要求企业自上而下的所有员工，都必须知道自己什么时候该做什么。建立并维护企业自然秩序的运转就是高级管理者的职责，把岗位上的事做到最好就是员工的任务，每个人都有非常明确的目标和做事的标准，这才是企业的简单管理。
作为一名管理者，你可能对好多事情都不知道该如何去做，也并不意味着你要去做很多的事情。你需要做的就是挑选出最优秀的人才，然后授权给组织中的每一个人，给他们提供充足的装备和支持，还要经常提醒大家什么是重点，并且开创一种大家能够认同的环境。如此而已，这就是你的全部工作。只有这样，才能达到预期的简单，企业管理力求的简单是卓越的简单，而不是一种散漫的简单。
作为一名管理者，为了实现成功管理，在你做任何事之前，请树立这样一个信念：管理越简单越好。简单管理就是要简化组织形式，就是要把复杂问题简单处理，就是要运用简单的技巧，发掘员工的最大潜能……总之，简单就是一条永恒的自然法则，简单就是力量，简单就是高效。
指挥千军万马，不如善点将才
基于企业不断发展的需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆地给部下以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马，这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工增加到1400多人，这在制造业中已算是可以的了，放在电器界更可以说是名列前茅的企业。不过松下知道，任何企业在规模相对较小时，管理者能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。
松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题是免不了的。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
长此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：
（1）每个事业部的管理者处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报。
（2）各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理，要想融资扩充本部的领导，均需向总公司申请。
（3）日常教育由各事业部独立进行，但是和企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习，以培养出志同道合、目标一致的松下人。
（4）员工管理和人事的进出由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用。
（5）各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审批并裁决。
我们再来看看这种分权制度的优点：
（1）不但使企业的规模扩大，而且解决了高端管理者力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，这就要求他们必须关注市场，关注消费者的需求。
（5）每一事业部都必须靠自己想办法盈利，培养他们独立自主的能力。
管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
作为一名管理者，为了取得成功，你不需要去控制每一个下属。你可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几百人，甚至几千人。
事无巨细的管理会事倍功半
盛田昭夫指出：“最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小的指令的人，而是只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的管理者。”
20世纪80年代初，李总与朋友聚会时听到这样的传闻：在智利的某大型铜矿公司资金周转不灵，濒临破产。为了尽快回笼资金，打算把已经付款订购的1500辆大型矿用汽车和矿山机械出售，价钱开得很便宜。
李总是我国在香港开设的一家大公司的总经理。他想：国内许多大型矿山和基建项目都需要工程机械和运输机械，如果买卖成功，那就为国家节约了一大笔外汇。回到公司后，他就马上打越洋电话到美国的分理处，要他们尽快查清这个消息的可靠性。过了两天，分理处就回复说消息是可靠的，不过已有四家公司在洽谈；铜矿公司要价也不高，约为设备新购时的四五成；这家铜矿公司希望是一揽子买卖，因资金筹措等问题，尚未签约。
“有些人虽然看到了机会，但却犹豫不决、裹足不前。好机会往往如过眼烟云，瞻前顾后、慢慢腾腾只能贻误战机。”李总思考了一会，再次拿起电话打到美国分理处：“尹经理，我们希望做成这笔生意，委任您为全权代表处理这桩买卖，不需要事事请示。”尹经理接受任务之后，立刻飞到南美洲去与铜矿公司谈判，并很快就达成协议，签订了买卖合同。
赋予下属的责任越大，也正说明他的能力越大。放手给他一些权力，往往会给企业带来意想不到的惊喜。反之，有能力、有上进心的下属，有时候反而因为得不到与能力相匹配的权力，贻误商机，甚至影响一个人才的培养。
广东贸易中心大楼是早期“广交会”的旧址，曾是中国连通世界的“金桥”。占地11万平方米，建筑面积44万平方米，楼高10层；地处海珠广场西侧，交通便利，周边是商业旺地，不少人看好它的升值潜力。
因为种种说不清的原因，它被拍卖了。在拍卖当天，大厅里人头涌动，好不热闹。当拍卖价升到3.8亿元时，多数竞拍者放下牌子不再应举；只有18号小姐和28号男士在一较高下。
拍卖师宣布每次举牌加价100万元，那位小姐不时用手绢擦拭额上的汗，对着手机轻轻地说了几句。男士倒是气定神闲，总是在18号举牌不久就再次举牌。“三亿八千九百万！第一次。”那位小姐对着手机咕噜了几句，再没有应声了。“第二次。”整个大厅静得连苍蝇飞过也能听见，男士环视全场，随时准备应战。小姐把眼睛轻轻地闭上。“第三次。”拍卖师故意拖长了声音，看没有没奇迹发生。“成交！”随着槌声落地，大厅里掌声雷动，闪光灯闪烁不停。事后，那位举18号牌的小姐懊悔地说：“都怪我，把老板在电话里说的‘不要怕’听成了‘不要拍’，让这个好机会丢了。”
古语云：“将在外，君命有所不受。”说的是将帅在外可以对某些事情自己定夺，不必接受君王的命令，也即拥有相对独立的决策权。
管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们处理事务，才能在瞬息万变的商海竞争中赢取时间和成功。事例中的一成一败便充分说明了这一点。
授予下属必要的权力，有助于培养下属的自信心，而且可以充分激发他们的潜能，提高他们解决实际问题的能力。事无巨细、事必亲躬表面上看管理有效，实则往往事倍功半、得不偿失。
事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是下属失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使下属有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的权力，鼓励其独立完成工作。
不要侵入他人“领地”
人最基本的领土意识就是对家庭的保护。谁若未经同意闯入他人家里，轻者遭责骂，重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多，倒是很多人在办公室内忽略了这点。
在办公室里侵犯别人“领土范围”的方式有：未经同意就坐在同事的桌子或椅子上，坐在管理者的办公室里，以及到其他的部门聊天等等。
你不要以为这没什么，事实上，你的举动已经侵犯到了别人的“领土”，使对方感到不快。所以，别人工作的地方，不到必要时，请不要随便靠近。
不要没事就到别的部门去聊天，因为这会对那个部门的管理者造成一种“侵犯领土”的不安全感，就算你是纯属聊天也不行，因为在他的部门里，他是唯一的权力象征，你无缘无故地出现，就好像要与他争夺权力似的。当然，谈公事时例外，但应只限于管理者和管理者之间的接触，不要随意去接触他的下属。
如果你下面有几个部门，你也要尊重这些部门中的小管理者，不要以为你是大管理者，就可以没事时到其他部门去聊天，除非那个部门的管理者也在现场；偶尔为之无妨，长期如此，那么小管理者心里就会不舒服了，进而为今后工作的顺利进行埋下种种弊端。这样一种“越俎代庖”的管理方式，干预了正常的上下级关系，插手别人的工作流程，影响别人的工作方式，实际上就是一种“越权”。
擅长“越权”的管理者，总是过分欣赏自己的才干，并为“越权”的结果倍感欣慰。他们认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快、办得好，不耽误事。然而，他们没有看到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
（1）有害于工作的正常秩序
每一项工作都有自己合理的流程和安排，它们有规律地运行，这是一种系统工程。如果管理者对下属“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下属的正常工作秩序，使下属无所适从。
（2）有害于调动下属的积极性
“越权”行为，从另一方面显示了你作为管理者对下属的不信任，使员工形成惰性思维，认为什么事情都有你出头，由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样，下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了。影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
（3）有害于团结
对下属“越权”，使下属有职无权，下属会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑，伤害了下属的自尊心；群众也会产生反感的抱怨情绪，使下属产生消极的工作情绪，从而使管理者加深了与上级领导者的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无尊长、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。所以说，“越权”行为是令人反感同时又破坏团结的。
那么，管理者如何防止“越权”呢？
（1）明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是管理工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服上述现象，才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。
（2）进行一级抓一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级管理原则的教育。在一般的管理阶层中，分级管理就是分层管理。任何事物都作为一个系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转，是由层次性决定的，同一层次的诸系统的联系，须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决，这是分级管理的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极完成上级领导交给的一切任务。
对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
（3）上级为下属排忧解难
管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决及不协调的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”“干了再说”的“越权”行为。
管理者要掌握纠正“越权”的方法与艺术，一经发生下属“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
（1）功过分开谈论
对下属“越权”，不能一概而言，笼统而又不分青红皂白。有的下级“越权”，是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比，这种“越权”的精神反而显得是难能可贵的。现代企业中的很多员工，抱着“息事宁人”的处世哲学，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”？对于出于有利动机的“越权”的下级，应该先表扬后批评，肯定其有利的一面，同时指出“越权”的危害，以“越权”的具体行为，指出不“越权”而又把事情完成好的办法。这样，下属才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能在以后的工作中扬长避短。
（2）维持现状，因势利导
管理者对下属“越权”产生的影响以及可能带来的影响，也要作具体研究。有时，下属“越权”的行为以及带来的影响，可能和主管领导的思路、决策大相径庭，甚至有的地方做得更漂亮，影响甚至超出了自己的决策。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在一定程度上，有某些损失，但仍是正面效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在进行过程中，要尊重下属的思想，循循善诱，晓之以情，动之以理，使其向好的方向发展。
（3）纠正错误，亡羊补牢
下级“越权”，有时本身可能从酝酿的那一刻起，就是错误的思想，已经产生了或将要产生不好的效应。这时，管理者就要根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并告知下属这其中的利害冲突，避免下次情况的重复发生。
管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限：第一，不要对不是自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过他的直接上级来给他下命令。第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。逾越了这个界限，会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。
不要介入派别之争
企业的发展壮大和持续稳定的进步，需要的是企业上下齐心协力，才能有足够的力量和能力面对残酷的竞争。但是，不论企业的规章制度如何规范，物质报酬如何丰厚，在企业里还是会产生一些内部的小团体和小帮派，如果这些小团体和小帮派和企业大方向的思想不统一，利益不一致，就有可能危害企业的发展，甚至是生存。
企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在争执和分歧。因此，帮派和一些团体的产生，也就不足为奇了。帮派的组织总是多样化的，人多嘴杂，搬弄是非，进而产生利益冲突。它们要么有着和企业不同的价值取向，要么就是在企业内部存在某种潜在的利益牵连。如今，这样形式的帮派和团体在各个企业都大大小小的存在。
产生帮派的原因有很多，总结起来可以分为以下几种：
（1）因为公司管理者和分工形成的帮派。这是最主要的原因：一些人为了维护自己的利益和地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢管理者和下属的办法，形成了帮派。产生这种帮派，是由于企业的管理松懈，以及公司内部的权、位、责出现了不配套。例如一些管理者偏爱一些自己比较喜欢的员工，而对其他员工则关注不到，导致消极情绪的滋生，产生抵触态度，很容易自己形成一群，组成一个自己的“组织”，来弥补在上级那里得不到的关心和共鸣。
（2）公司的奖惩措施不严密。公司的激励体制没有做到客观公正，赏罚不分明，或者因为上级的奖励承诺没有兑现等等，这会影响到员工的工作态度。于是有怨气的员工都会聚集在一起，互相倾诉苦水，从而形成帮派，在背后诋毁公司的信誉或者对上级说三道四。
（3）管理者的个人问题。由于个别管理者的性格和习惯差异，导致员工在工作中产生对领导的不满情绪，无处发泄。于是，一些有共同感受的员工就凑在一起，形成一种团体。
（4）少数员工的习性形成的帮派。有些员工好奇心较强，工作时他们探听小道消息，编造八卦新闻来吸引别人的注意；或者对同事的行为指手画脚；或者干涉别人的工作，这些人的存在很容易使大家关系分化，形成帮派。
（5）因为特殊原因等形成的帮派。比如有些员工可能是同乡或者是朋友，以及亲戚关系等等。产生这种帮派的原因是企业在人力资源引进和管理方面的一些宽松政策。这样的人存在对于企业来说或好或坏，好的一方面是，他们在一起工作有默契，不会计较很多分配不均。不好的一面是这些人的存在总是让其他员工在处理工作的时候难免要考虑几方的利益关系，或者因为他们之间互相袒护、互相照顾等，影响了工作的氛围。
内部帮派对企业带来的积极影响是：不管什么帮派，都有其存在的理由和条件，很多情况下，它们和企业的战略目标和大局利益是一致的，否则，它们不可能存在。从这个角度来说，合理的帮派之间的争斗能够帮助企业维持稳定，就好像国家的多党派一样，一派掌权，另外一派能够对其形成竞争，让他们相互牵制又相互合作。
管理者的艺术，在这里要体现的就是一种均衡的牵制，从而实现权力之间的制衡，而如果只有一个派别，那么很容易带动企业走向一个极端，没有错对衡量。
内部帮派给企业带来的负面影响是：运作效率低下，企业要花费部分精力来调和帮派之间的矛盾。因为有帮派，每个派系都有自己的核心群体，不同派系的人员之间很难达到一个团结默契的局面。
帮派之间的矛盾有时真不易处理。你如何断定是非，分清黑白？你既不可袖手旁观，又不能深陷其中。只有保持中立，淡化事态才是最佳选择。
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，很容易发生大大小小的纷争。
同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。一位能够控制住局势的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，调解矛盾、化解矛盾，以利于工作的开展。
管理者之间，有太多微妙关系存在，大部分都是亦敌亦友，无论他们的私交如何。在老板面前，他们就有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙是最佳搭档，在办公室里成了“铁哥们”，很有可能几天后，由于某种利益关系，两人反目成仇。
“势力”这一字眼，并不新鲜，也非危言耸听。任何部门、任何单位的管理者，事实上无时无刻不在面临着这样的问题：怎样能巧妙地处理好与各种“势力”之间的关系？这就需要管理者发挥其精明的一面：“旁观者清”。
屈原有句名言：“举世混浊而我独清，众人皆醉而我独醒。”这句话放在今天的管理学上也同样适用。一个管理者，要想取得成功，必须要保证来自同事和下属的极大限度的合作。
只需管头管脚
管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让你的员工茫然不知所措。每一个人都有自己的工作方式，如果你只是一味的灌输，你的员工就什么也学不到，甚至都不敢面对挫折和困难。而且不但加大了你的工作量，还使你和你的员工都失去了最好的自由发挥的空间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。
在诺基亚公司里，一项制定好的计划如果没有具体而且可靠的人来实施，是不会得到贯彻执行的，这是公司的规定。前总裁奥利拉说：“诺基亚不是一个只有少数几个人才能说话，其他人都在那里洗耳恭听的公司，任何人都有权利表达自己的观点。公司每制定一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定执行计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并作出适当的修改。”
正如米切尔——诺基亚在福特沃斯分厂的生产经理，他在数额庞大的诺基亚全球员工中只是一个小“芝麻官”。他说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实、有利于预期目标实现的。”
不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司最高层管理者，包括总裁兼首席执行官奥利拉也从不武断地作出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站——即使是在公共场合也是如此——而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定。”这是诺基亚制定战略和作出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性和有效执行。也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的执行力。
习惯于自己事必躬亲，放心不下他人的任何行为，经常不礼貌地干预和干扰别人的工作过程，这可能是管理者的通病。而这也容易形成一个怪圈：上司喜欢事无巨细，越管越变得事事小心谨慎，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下也越来越束手束脚，养成依赖、从众和不爱思考的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。这是一个恶性循环，对于企业的发展是很不利的。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
管理没有天才，人人都可学会
没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
假如有效性像音乐天赋和艺术天赋一样，也是人类的一种天赋，那可能就很少有成功的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，就是可以养成的，而且必须靠学习才能获得。我们不能否认人与人之间的差别，但每个正常人之间并没有太多的不同。天才是极少存在的，也就是说有效管理是大多数人可以学会的。
彼得·杜拉克曾认识许多有效的管理者，并一直关注他们。那么他们和常人的习惯有哪些异同呢？结果发现他们能力不同、脾气不同、性格不同；所做的事不同，做事的方法、原则不同；他们的个性、志趣和知识深度也不尽相同。但他们都有一个共同点：人人都具有做“对的事情”的能力，都有能发挥有效性的共同习惯。反之，一个人如果没有这套有效性的习惯，则无论他有多大的智慧、付出多大的努力、拥有多出色的想象力和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。
管理没有天才，在现代管理之父杜拉克的工作中也有过问题，他不断地从问题中总结经验以警示后人。
在1944年到1945年间，杜拉克接到第一个大型咨询项目——研究通用汽车公司的最高管理层。第二次世界大战之后，通用汽车的变革已迫在眉睫，杜拉克的任务就是向公司建议变革方案。于是他经过大量调查后，写下了题为《公司的概念》的咨询报告，这部作品阐述了通用汽车公司在组织管理上的独到之处，也毫不客气地总结了通用汽车公司管理上存在的四大问题。结果整个通用汽车公司的管理层对杜拉克都相当不满意：一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢某一条，他就把那一条删掉了；一会儿是通用所属雪佛兰公司的人说他们不喜欢某一条，他又放弃了这个建议；后来，又有设计部门的人员明确告诉他，他们坚持对汽车采取统一的设计，使人们一看就知道这车是来自“通用汽车大家庭”的。虽然在市场调查中杜拉克发现，美国公众对统一的设计风格并不欢迎，但最后他还是把这一条建议改得模棱两可。
所有的人都看出来杜拉克是在玩文字游戏。他没能说服劳动关系部门的人、雪佛兰公司的人以及设计部门的人改变想法，而他们当中也没有人支持杜拉克，甚至连通用公司老总斯隆先生更是在任何场合都不提及这本与他的命运息息相关的报告，从而导致了这次变革的彻底失败。最终杜拉克的咨询报告，也没有起到预期的效果。
杜拉克在通用汽车公司的失败案例告诉我们，尽管他的管理思想先进，但却仍然存在着是否适合企业内部的实际情况，以及企业是否愿意接纳这些思想的问题。事实上，在这些先进的思想中，不论是真正实现“自我管理”，还是有效实施“目标管理”，其中有一个最重要的前提就是——公司员工应该是“知识工人”。而真正意义的“知识工人”，追求“自我实现”是其必然的追求目标。
从那以后，杜拉克在进行决策的时候，再也不会被那些“谁会不同意这个方案”或者“这个方案谁会满意”之类的问题所困扰，他首先会想好什么是正确的决策。
杜拉克被誉为现代管理之父，他在管理方面具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败。这更进一步证实了他自己的思想：管理没有天才，他们之所以有效，只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
杜拉克的思想不仅影响着企业界，也影响着学术界，甚至是所有人。不仅在企业管理上没有天才，扩及到人的一生当中，不论是学习还是搞文学创作，也不论搞科研还是经营管理，或者从事其他的任何职业，任何领域里都没有天才。
杜拉克被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，更重要的是，他使企业家们从中受益，走向成功。杜拉克系统思想管理的有效性已经被世界各国企业管理者的实践所验证。甚至人们所推崇的杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、李嘉诚和张瑞敏等等，他们都深受杜拉克思想的影响。很多企业家都将他们企业管理的成功决策归功于学习杜拉克的思想。
“天才”与“庸才”的关系是双向的，它们可以互相转换。换而言之，“庸才”通过正确的方法不断地练习，最终会成为“天才”；而那些“天才”如果沾沾自喜，不知进取的话，也一定会变成“庸才”。
每一位成功的管理者都在不停地学习管理。由此可见，即使人与人之间有某些不同，也只是努力的多与少的区别，少有天才存在；这也说明，只要不断地努力学习，就一定会成为有效的管理者。
管理是可以学会的，但是管理没有固定的模式。随着时间的变化、环境的变化以及人员的变更，理论也并非放之四海而皆准。“昨天的失败不等于今天的失败，昨天的成功也不等于今天的成功。”所以既要学习管理，又不可照搬，这是大师的忠告。
如何简单增强你的说服力
作为一个管理者，如果不具备用简单的语言去说服别人的能力，那么在管理上肯定会遇到很大的麻烦。要想一统指挥你的部属，你就要增强自己简单的说服力。
在企业管理中，人们常常会遇到这样一种情景：当你在与别人争论某个问题的时候，明知自己的观点是正确的，但就是不能说服对方，有时还会被对方“驳”得哑口无言。
这是什么原因呢？
心理学家认为，要争取别人赞同自己的观点，光是观点正确还远远不够，还要掌握简单微妙的说话艺术。心理学家经过研究，提出了许多增强说服力的方法，其中最基本的有以下六种。
（1）“居家优势”更有利
心理学家拉尔夫·泰勒等人曾经按照支配能力（即影响别人的能力），把一群大学生分成了上、中、下三等，然后各取一等组成一个小组，让他们讨论在10个预算削减计划中哪一个计划为最好。
一半的小组在支配能力高的学生寝室里讨论，另一半的小组在支配能力低的学生寝室里讨论。泰勒惊奇地发现，讨论的结果总是按照寝室主人的意见行事，即使主人是低支配力的学生。
由此可见，一个人在自己或自己熟悉的环境中比在别人的环境中更有说服力，所以人们在日常生活中应充分利用居家优势，即使不能在自己家中或办公室里讨论事情也应尽量争取在中性环境中进行，这样双方都没有居家优势。
（2）仪表很重要
如果你想上级在你的申请书上签字，你是不怕麻烦、精心修饰一下仪表呢，还是相信别人会听其言而不观其貌？
我们通常认为，自己接受别人的言谈比接受别人的外表的影响要大得多，然而事实并非如此。
有一个很简单的道理是我们通常会不自觉地以衣冠取人。有人通过实验证明，穿着打扮不同的人，寻求路人的帮助，那些仪表堂堂、有吸引力的人要比那些不修边幅的人更有可能成功。
（3）使自己等同于对方
你试图鼓动一伙年轻人去清扫某块地方，而他们却很不情愿，你怎样才能引起他们的兴趣呢？
许多研究者发现，如果你试图改变某人的个人爱好，最简单的方法就是使自己等同于他，这样你才更具有说服力。
例如，一个优秀的推销员总是尽量使自己的声调、音量、节奏与顾客相称，甚至身体姿势、呼吸等也无意识地与顾客一致。这是因为人类都具有相信“自己人”的倾向。
正如心理学家哈斯所说：“一个酿酒厂的老板可以告诉你为什么一种啤酒比另一种好，但你的朋友，不管是知识渊博的，还是学识疏浅的，却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响力。”
（4）站在对方的立场上思考问题
如果你准备拜访隔壁新搬来的一对夫妇，请他们为社区的某项工程募捐，应该选择哪种方法最好呢？
平庸的劝说者大都是开门见山地提出要求，结果往往会发生争执，陷入僵局，而优秀的劝说者则首先是建立信任和同情的氛围。
如果主人正为某事大伤脑筋，你就说：“我理解你的心情，要是我，我也会这样。”这样就显示了对别人感情的尊重，在以后进行谈话时，对方也会对你加以重视。
当然，优秀的劝说者也不总是一帆风顺的，他也会遭到别人的反对。这时老练的劝说者往往会重新陈述对方的意见，承认它所具有的优点，然后才指出自己的意见更好、更全面。
研究证明，在下结论前将双方的观点都显示出来，要比只讲自己的观点更能说服别人。
（5）注重有力的证据
你准备去参加某次决策性的会议，为一项不为大家所重视的事业争取更大的一笔款项，什么样的证据最有说服力呢？
如果向听众提供可靠的资料而不是个人的看法，你就会增加说服力。但要记住，听众会受到证据的影响，也从一定程度上会受到证据来源的影响。
有人做了一项有趣的实验，让两组被试者听到关于没有处方是否可以卖抗阻胺片的争论，然后告诉一组被试者说可以卖的证据来自于《新英格兰生理和医学月刊》（这是虚构的），另一组则被告知证据来自于一家流行画报。结果发现，第一组比第二组有更多的人赞成，没有处方也可以卖抗阻胺片。由此可见，引用权威更能消除听众的先入之见。
（6）旁征博引优于空洞说教
你刊登广告，推销某种药品，是把药品的成分、功能、用法详细介绍一番好呢，还是介绍某个患者使用后如何迅速痊愈的事例好呢？作为一个优秀的劝说者都清楚地知道这样一点：个别具体化的事例和经验比概括的论证及一般原则更具有说服力。因此，你想将你的药品多卖一点，最好使用后面一种方法。
在企业管理中，要说服别人，你就应旁征博引，使用具体的例子，而不是一味空洞说教。
总之，说服别人，赢得赞同的能力并不是上天所赋予的，只要通过学习一些社会交往技能（当然首先要观点正确），我们就可以增强自己言谈的说服力，这也是管理人员迈向成功的第一步。
