以结果为导向的人力资源管理
罗伯特·戈伊苏埃塔曾指出：大多数企业仍沿用19世纪的结构模式，一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须要建造灵活的、以人为中心的“融合网”。
在当今的许多企业中，人力资源部门仍是以各个部门经理的态度为导向的。人力资源部门的职责就是执行好经理委派的任务，比如：给新来的工程师安排一间设备齐全的单人宿舍，或者和工会代表谈判平息工人的怒气等等。人力资源部门所负责的只是企业整体运作的一小部分，这部分工作完成得好坏完全以经理是否满意为标准。
显而易见，在市场竞争越来越激烈的今天，人力资源部门这种在工作中看管理者是否露出了笑脸的做法已经不合时宜了。管理者是否满意并不能左右市场对企业战略客观公正的评价，而最有资格评价各个部门的工作业绩的是市场对企业的满意度，这才是企业战略的最终结果。
因此，一个部门在工作中是否尽善尽美，真正有意义的是最后的市场结果。在向现代企业转变的过程中，企业的各个部门，尤其是人力资源部门必须要将那种惟经理马首是瞻的行为方式转变为以工作的结果为导向的工作方式。在人力资本越来越重要的今天，人力资源部门在整个执行过程中处于至关重要的位置。如果人力资源部门的这种转变进展缓慢就可能导致整个企业战略的流产。
一家加拿大化学工业企业计划将发展重心从加拿大市场转移到发展中国家。他们选中了印尼，打算在那里建一座工厂。人力资源部门开始从公司位于世界各地的分厂厂长中寻觅负责印尼事务的主管领导，最后他们选中了两位：丹吉和班迪。丹吉在委内瑞拉工厂的技术部门工作过多年，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所有名大学的化学专业。班迪已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力——实际上他来到公司之后，公司在加拿大的市场一直处于稳定状态。最后，他们选中了丹吉，因为他有在发展中国家工作的经验。
令公司始料不及的是，丹吉的拙劣表现使公司在印尼的投资陷入了被动。丹吉虽在委内瑞拉待过几年，但印尼的情况与委内瑞拉却有着极大差别。他无法申请到经营许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己急需的人才。后来工程不得不延期，不过工厂最终还是投产了，但是产品销路的问题又凸显了出来。公司在印尼的业务日益窘迫，在一片指责声中，丹吉不得不提前下课了。
正如这家公司的人力资源部门主管所说：“虽然丹吉的履历表上到处都闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在委内瑞拉表现得优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。事情的结果表明：他不是一个帅才。”
因此，单凭员工以往的表现并不能准确地对他所具有的能力作出判断。真正具有决定意义的是他是否具有执行预定战略、实现预定结果的潜能。
在现代企业管理中，人力资源部门必须要将人员与公司战略和运营结合起来。每个企业都要制定短期、中期和长期的战略目标，对于企业现阶段的发展要有详细的运营计划。这样，人力资源部门就可以据此为企业各阶段的战略目标以及营运计划目标的有效执行科学地选拔人才了。
法国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过难关。
在选择这项战略的负责人时，人力资源部门果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。
如果人力资源部门不顾及企业战略规划的执行结果，而只根据企业具体运营中所遇到的问题或其他短期目标作出招聘、选拔、培训、评估决策，那就很难保证企业的战略执行工作取得预期的效果了。正是由于人力资源部门对于执行工作所发挥的关键作用，所以企业在向结果型企业转变的过程中必须先把人力资源部门转变为以最终执行结果为导向的部门，这样企业的转型才有可能实现。
在现代企业中，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者。人力资源部门不是“后勤部长”，而是“作战参谋”，它的职责不仅是帮助其他部门提高业绩，而且是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。
人力资源部门要实现向结果型部门的转变，就必须了解整个公司的情况，明确公司的战略规划和预期目标，并且知道要实现战略目标企业需要哪些人才，他们应具备怎样的知识和技能、具备怎样的素质。
英国一家专门为在特殊环境下工作的人们提供保健产品和服务的公司就成功实现了人力资源部门向结果型的转变。在这家公司里，人力资源部门不仅要做好招聘、选拔、培训和评估等传统工作，而且还要把这些工作与公司的战略、运营执行的结果有效地结合起来。
这家公司每制定一项战略，都要求人力资源部门参加。在一项战略或决策作出以后，所有参与制定战略的人员必须用相当一部分时间讨论完成这项战略或决策需要怎样的人才。比如，公司决定下一年的目标是进一步加强公司的战略性临床营销业务，使之成为企业的下一个利润增长点。为了实现这一结果，公司需要建立一个具有战斗力的团队来负责这项业务，组建这样一个团队需要一个具有丰富的临床营销经验的领导人物。于是，这家公司的人力资源部门做了以下三项工作。
（1）找出那些对战略执行起着至关重要作用的岗位
在这些岗位上安排优秀的人员，此外还要注意对这些人员进行持续不断的培训。
（2）对所有人员进行评估，确保每一个人都能胜任自己的工作
人力资源部门并不只是根据战略要求安排了人员就完成自己工作的，相反这仅仅只是一个开始。在安排了人员之后，人力资源部门还必须在具体的执行过程中对这些人员进行评估，及时发现和调整那些不能胜任自己工作的人员，以确保执行工作的顺利进行。
（3）为那些真正有能力和渴望成功的人创造一种获得晋升的途径
每个星期四，人力资源部门都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现了空缺、哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位已经提拔了候选人。在这封邮件中还详细地列出了空缺岗位的工作要求，以便这些领导者能够推荐适当的人选担当此职，当然他们也可以毛遂自荐。
这种选拔方式不但缩短了公司寻找某位高级领导者的时间，而且还使每个职位都有候选人——这大大减少了高级管理人员流失给企业带来的经营风险。如果一位高层经理向公司提交了辞职信的话，那么公司当天就可通知候选人上任并交接工作。这种平稳而快速的领导者更替对于战略执行的顺利进行有着十分重要的作用。
在现代企业中，人力资源部门管理着企业内部最为重要的资本——人力资本，而人力资本对企业战略和决策的执行结果起着至关重要的作用。没有具有执行力的人员，企业的执行结果就不可能顺利实现。因此，人力资源部门必须要以一个人的执行力强弱为标准，选拔评估时应以其有效执行结果为中心，从整体上实现向结果型的转变。只有如此，企业的整体实力才能得以稳步提高。
一名出色的“作战参谋”不仅知道怎样招聘到合适的人才、如何培养和激励人才，更要知道公司的盈利点在什么地方以及如何实现战略目标。更重要的是，要把战略、运营、人员等等流程整合起来，使战略规划得到最佳的执行结果。
鼓励员工做到最好
山姆·沃尔顿曾指出：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大的努力，那么他们的成就绝对是无可限量的。”
很多伟人年轻的时候都很一般，他们最终的成功完全是个人努力奋斗的结果，绝不是从天上掉下来的“馅饼”。
商场上有很多这样的例子：在全球的证券业，沃伦·巴菲特的名字无人不晓，他是炒股大师。他在1956年以100美元入市，至1996年个人财富已达152亿美元，居世界第二（首富为比尔·盖茨，180亿美元）。假如有人在1965年用1万美元购入巴菲特的伯克希尔公司的股票，至今就会拥有5100万美元！而假设当时把1万美元买了标准普尔指数基金，则只能赚500万美元。
巴菲特为何能够取得如此辉煌的成就？其中有一条就是巴菲特善于调动员工的积极性。
巴菲特总是教导员工如何鉴别优秀的企业，积极去发掘优秀的企业，这是致富的关键。巴菲特这些炒股奇招不仅在公司适用，也适用于家庭，其取得了家人的支持。他总是不失时机地教导员工和家人懂得潮起潮落的哲学。当他事业有成的时候，每年圣诞节的早餐总把会一个装有1万美元的信封作为圣诞礼物送给每一位家庭成员。之后，他又用最近投资的1万美元等值的股票和每一个人交换刚才发出去的1万美元现金。家庭成员们很愿意这样交换。大家心里明白，他们手中的、最新被沃伦看准的股票，有更大升值的可能性。在过去32年中，他的投资组合创造了平均年复利报酬率为238%的佳绩。而对巴菲特来说，经过这种交换，调动了全家人关心股市来支持他的事业。此招对于那些因涉足股市而被老婆（丈夫）和子女埋怨的股民来讲是很好的启迪。
打开诺基亚手机，首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上，“以人为本”的管理理念使诺基亚公司特别注重对人的培养，为员工创造优越条件，让他们去实现个人价值，继而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心，可以帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们成为一个技术人员或者是市场销售人员，更重要的是成为符合诺基亚价值的诺基亚人。
一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在培养技能的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断地学习。诺基亚的管理有一个特点：老板的主要工作就是为员工打好一个基础，把一个可以合理运转的系统平台搭建好，让员工可以通过自身的努力去取得最大的成功。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥自己的特长。诺基亚总裁说：“如果我的员工生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”
因而，在管理中，诺基亚给予员工的自由度很大，老板不会催促员工或者告诉他应该做些什么，只会在员工需要的时候给予其指导性帮助。甚至有时候员工自己就可以决定，而不必等老板同意，做错了也没关系。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用，所以其人才流失率极低，还不到5%。
无论如何，知人才能善用。如何才能了解下属的能力、开发下属的潜质呢？管理人员必须要“知人善用”，充分了解下属的性格和专长，再委派适当的工作，才算得上是个称职的上司。至于开发潜质，管理者首先必须有这样的观念：
第一，再平凡的下属也会有其过人之处，当领导的要善于发现他们的长处。
第二，有些下属能力强、野心大，对这种下属你要多留神，欲望会使他们的野心膨胀。
第三，对不同的下属采取不同的激励方法。
公司的每个部门，绝大多数都是表现较平庸的职员，在平凡的外表下并不代表他们没有潜质，管理人员是否能充分发挥下属的长处是管理中一个至关重要的因素。
另一方面，管理人员不难发现，在芸芸众生中，总有些成就感较强烈的职员，他们不断地找机会，替公司及个人争取利益。他们通常求知欲强，对事情有敏锐的洞察力，具备发展的潜力，能承担更多更重要的工作。
对于公司的新进员工，如何辅导和鼓励他们呢？
辅导新进职员的原则，是帮助新进职员尽快投入到工作中，在最短的时间内达到应该具有的水平。此外，管理人员可透过督导过程，了解工作过程中的问题和障碍，从而寻求改善的方法。
鼓励员工做到最好，管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上还与其员工的工作积极性密不可分。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
设立简单、明确和统一的目标
在企业中，目标就像灯塔般可以为航船指明前进的方向。在鼓励员工为你打拼之前，管理者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
目标设置要适时、合理、可行，并且与员工的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励员工为你打拼的关键。因此，如何正确设立目标是利用目标激励员工的关键。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，管理者应遵循以下几条原则。
（1）将组织目标与个人目标相沟通
在现实中，几乎每个人都在心里给自己设定了追求的目标。但是，由许多个人目标所组成的目标就是“组织目标”了吗？当然不是。因为两者很难同时获得成功或很容易发生冲突，而且不仅仅在个人与个人的目标之间，即使是在个人与组织的目标之间也经常会存在分歧。为了提高工作绩效，领导者必须使每一个员工对“所有目标”有一个清醒的共同认识。
领导者应该及时与下属进行沟通，促使员工理解个人目标与“组织目标”之间的关系并进行取舍。通常，那些看到“组织目标”与个人目标有直接关系的员工更容易产生强烈的工作欲望和工作热情，这样实现“组织目标”也就比较容易了。
（2）目标设置要协调一致
要通过目标设置来激励员工为你打拼，归根结底是要让个人的目标与组织的目标一致。组织的目标与个人的目标可能是平衡一致的，但在大多数情况下二者会发生偏向，这种偏向会导致冲突的发生，从而不利于员工积极性的调动，更不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人目标向量间的夹角最小，才能使员工产生较强的心理内聚力，从而使员工为完成组织目标而奋斗。
（3）目标设置要具体明确
设立目标的目的是为了使所有员工的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化，这就必然要求目标的设置要明确。如果目标不明确，便很容易对目标的理解产生分歧，从而影响到目标执行的效果。
目标应该达到能精确观察和测量的程度。大量的研究结果证明，具体、明确的目标要比笼统、空泛的目标形成更高的绩效。例如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比含糊其辞的“尽最大努力”“争取有所提高”等要有效得多。
（4）目标设置要适宜
很多时候，目标设置表现为一种选择，特别是在难易程度方面。在设置目标时，其难度应以中等为宜，这个目标又被称为“零点五”目标。如果目标难度太大，员工容易失去信心；而难度过小，又激发不出足够的激情与干劲。这两种情况都无法收到良好的激励效果，只有所谓的“跳一跳，够得着”的目标的激励作用才最强。因此，作为目标的制定者，领导者在设置目标的时候必须要注意这个问题。
（5）目标设置要有可接受性
管理者应该明白，企业目标只有内化为员工个人的目标才能对个人的行为产生激励作用。相反，如果组织目标无法内化为员工的个人目标，那么目标顺利执行并达到预期的效果就是不可能的。
让员工参与目标的制定要比单纯的指令性目标好。这是因为，员工参与目标的制定可以使其看到自己的责任和价值，同时可以把目标定得更合理，从而提高目标的可接受性。当员工愿意接受某一目标时，就表明他认同这一目标的可行性、合理性，更重要的是，这与员工自身的目的性相一致。那么，员工尽心尽力为这样的目标打拼自然便是顺理成章的事情了。
（6）目标设置要有可反馈性
在实现目标的过程中，如果员工能够得到及时、客观、不断的信息反馈，其受到的激励要比无任何反馈大得多。同时，员工获取行动效果的信息后，往往会主动发动或调整下一步的行动，这无疑将有利于取得更高的绩效。
（7）设定充满乐趣的目标
领导者在用目标激励员工时，把游戏和竞争法则用于组织的工作及挖掘组织中员工的潜力也是非常可行的。领导者要善于运用图表、游戏和竞争的方法使目标变得充满个性与趣味，消除员工工作中过分紧张的情绪。这样，员工必定会用实际行动给予企业相应的回报。
（8）制定有期限的目标
对于有明确期限要求的目标，员工会全身心投入，以期在期限内完成。而对没有确切期限的目标则会无限期地拖下去，甚至遗忘。因此，领导者一旦制定一个目标，就应给出一个具体而明确的期限，否则你马上就会充分体会到，没有期限的目标很多时候是没有结果的。
企业的目标应该具有阶梯性，从企业的管理层到执行层都必须有一个清晰的目标。每个层次的目标都是为组织的总目标而服务的，这样的目标管理系统才能起到激励整个企业员工的作用。
目标设定是员工“职业生涯计划”的一项重要内容，目标定得是否合理决定着整个计划的成败。在员工的职业生涯设计中，管理者要注意以下几个问题。
（1）目标的设定应该适合每个员工的实际情况，而不是越高越好
企业的发展和个人的发展都是有一定条件、遵循一定规律的，脱离了实际的目标是无法实现的。一个企业的员工不可能都成为领导，那么员工的个人目标应该怎么定呢？
对于大多数员工来讲，一个基本目标应该是通过长期的努力，使自己成为本岗位或者本专业的能手，成为“第一”。从敬业开始，使自己的能力得到提高，工作取得成就，成为一个对企业、对社会都有用的人。到这时，个人的收入和需求也就有了实现的可能。
（2）目标应该是阶段性的
将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，又不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。为实现最后的结果，就必须从最后位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。最后位的目标必须最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最后位的目标必须是可以达成的。达成了以后，再以达成更高的目标为目的。
（3）要总揽全局
在实现目标的过程中，既要注重大的方面的提高和进步，也要注意员工成长过程中一些小的缺点和不足。比如：不经意的经常迟到或者不注意小节，开会时手机响，衣着随便，在公共场合大声喧哗，还有做事拖拉，不能及时完成任务或者不及时汇报等等。
这些不足虽然不是什么严重错误，但是对个人职业生涯计划的实现会带来极大的不利。一个人的良好的职业习惯和职业作风，是一个人树立应有的职业道德和专业能力的基础，不能在细微之处克服人性中的惰性就很难在激烈的竞争中脱颖而出，就很难使自己在本职岗位上争创第一。
作为管理者，必须要想到怎样用公司的目标吸引员工。管理者设立简单、明确、统一的目标，让大家朝着同一目标前进，会使通往成功的路更加平坦。
目标也是最大的激励
柳传志说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
员工工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个员工都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是管理者的一种管理艺术。
联想集团的目标激励在不同的时期有着不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以，这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最好机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的月收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足了。
归纳第一代联想人的总体特征，有三点值得注意：一是事业要求极高，二是集体荣誉感很强，三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出了事业目标激励、集体主义精神培养、物质的基本满足这些特点。
公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制的弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如，“把5%的希望变成100%的现实”“看功劳不看苦劳”“研究员站柜台”“斯巴达克方阵”等等，这些构筑起了联想文化的主体。
那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍了公司上下，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当大的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道了。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化，变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想开始从中国科学院以外的渠道吸纳人才。先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业生虽然热情很高，但工作经验少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具有在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。
此外，从当时的社会特点来看，人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在寻找适合自己的企业和岗位。大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。
为什么会出现这种变化呢？
首先，这批30岁左右的年轻人既看到了长辈在物质方面的贫穷，也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次，经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿作一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。
另外，新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈，但在他们看来，自己的工作值多少钱企业就应该给多少钱，这完全是必要的。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习，他们更可能认为这是愚昧之举。在职业观念方面，美国的职业观念表明企业是企业、家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国企业。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因有很多，一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速增长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。另外，公司在福利方面也有了突出的变化。例如仅商品房一项，1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。
如果说联想过去的目标激励着重于精神层面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
一旦具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，那么员工就会从思想上产生一种共鸣，会毫不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之而努力工作。
作为管理者，必须要将你的目标告诉给你的员工，当员工知道你的目标后，他们就会努力去做你想要的事情；只要能够实现你的目标，不管做这些事情需要付出什么样的代价他们都愿意。
管理者不作太多决策，只作重大决策
管理大师杜拉克认为：“在决策中，要看‘正当的决策’是什么，而不是‘人能接受的’是什么。”
在通用汽车公司的一次高层会议上，没有人对一项新的提案提出异议。公司总裁斯隆先生问：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策都有了完全一致的看法。”出席会议的委员们全部点头表示同意。但是斯隆先生接着说：“现在，我宣布会议结束，下次会议时再讨论这一问题。我希望到时候能听到相反的意见，也许那样我们才能真正了解这项决策。”
斯隆先生堪称“天才的决策家”。他认为“提案”都必须经得起事实的考验。同时他还强调，不能先得出结论，而后去搜集“事实”来支持这一结论。他的观点是：正确的决策必须要从正反不同的意见中才能得到。斯隆先生的事例给出的结论是：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的一条原则。也就是说，有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”，他也绝不会坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
杜拉克说：“有效的管理者，作的是有效的决策。”他认为一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他作有效的决策。他特别推崇被认为是商业史上最有成效的决策者西奥多·维尔（曾于1910年开始担任美国AT&T公司总裁20年）。在西奥多·维尔做贝尔电话电报公司的总裁期间，他成功地将贝尔公司建成了全球最大、发展最快的私人公司。杜拉克认为AT&T公司之所以有这样辉煌的成就要归功于维尔担任总裁期间所作的四项重大决策，即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的业务就是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是管理者应当做的，也只有管理者才能做的正确的事。
维尔一上任就非常清楚地认识到，如果想要使自己的私营企业不被政府接管，那么贝尔公司就必须比政府机关能更好地照顾公众的利益。于是维尔作出了第一个决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求，也就是维尔提出的座右铭：“我们的业务就是服务。”然后维尔制定出了新尺度来检查员工服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。
贝尔公司意识到如果企业希望能够存活长久，有效、公正和有原则的公众管理是不可缺少的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，要求员工在拓展业务的同时还必须注意保护公众的利益。这是维尔作的第二个决策。
为了解决没有正常竞争环境的问题，维尔说：“我们可以把将来当成对手，让将来与现在竞争。”于是，他作了第三个决策：建立贝尔实验室。杜拉克认为：“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。”
由于贝尔公司需要大笔资金进行公司的现代化改造和扩张，于是维尔作出了第四项决策：贝尔公司引进一种新型股票，使投资者股息有保证，资产增值时还能享受到好处，通货膨胀时免受损失，而且由贝尔公司自己做股票的承销工作。
西奥多·维尔才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见，他的确是一个组织天才。他担任贝尔总裁期间只作了四项重大决策，却为公司赢得了辉煌。由此可见，“有效的管理者不作太多的决策，他们所作的都是重大的决策。”
一位有效的管理者，遇到了问题总是先假定该问题为“经常性质”。这个问题是从未出现，还是以后会经常出现，抑或是纯粹的偶然？他总是先假定该问题只是一种表面问题，一定另有更基本的相关问题存在。他要找出真正的问题所在，不会以解决表面问题为满足。
如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你就必须要有足够的时间进行不间断的考虑，尤其是在重要用人环节上一点也不能含糊。在用人时，对一个人的能力、性格、长处、缺点等都要经过深思熟虑，看看他是否能够胜任，是否大材小用，是否用的是其所长而回避了其所短，是否能够服众，使其特长与潜能得以充分发挥等，然后再决定。
一个有效的管理者，要有战略眼光，不仅要能够把握现在，而且还要能够把握未来。这就要在平时重视对企业发展有重大影响的信息，对市场保持敏锐的洞察力以保障产销方面的决策正确。一个有效的管理者作的决策一定要符合经济规律、符合企业自身的实际情况，而且必须是经过努力可以实现、有激励作用的决策。
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；需要的是好的决策，而不是巧的决策。有效的管理者要尽可能多地准备方案，方案越多，选择的余地就越大，采用最佳方案的可能就越大；还要充分发挥大家的智慧，集思广益，只有有不同的见解，才会有最好的决策；另外，决策者还要有创新和开拓精神，敢于作出常规思维所不能作出的决策。
管理者还应该将行动纳入到决策当中，不要只是纸上谈兵。行动前要作好预谋规划，搞好宣传，让下级能够充分理解；对执行过程中可能出现的意外情况事先作好准备，并在执行中不断总结经验教训；然后严格按照要求贯彻执行，合理激励员工。
决策的有效性取决于决策者对决策可行性、可接受性以及决策质量、耗时等因素的重视程度。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对问题本质的认识上，以便更好地针对问题进行决策。
着眼于结果，树立绩效意识
现代企业着眼于结果，实现结果管理，是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。企业通过一系列的评价指标，对员工的行为和行动作出公正、合理并且令人信服的评价，从而依据评价结果作出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等等决定。
工作结果考核不仅可以对员工的当前表现作出评价，而且还能影响到员工以后的行动，使之树立绩效观念、总结经验教训，进一步改进工作方法、提高工作效率。
在向结果型企业转变的过程中，企业要想树立员工的绩效意识、提高员工的执行力，就需要在管理中以员工的执行结果为重点，运用考核的办法使员工改变低功效甚至是无功效的工作方式，踏踏实实地提高每一环节的工作效率。
在上世纪90年代，IBM的管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只在形式上用几项无关紧要的指标对员工的行为进行评价，然后就作出了奖惩的决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反，他们都在盯着那些干得更少而工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。
由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足：各级员工的待遇主要由薪水组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇级差很小而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，新一届管理层首先对薪酬制度进行了改革，变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予奖励。废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作也能照样拿到丰厚的薪水。
通过此举，公司打破了长期以来的“大锅饭”作风，在绩效考核中加入了工作成果的内容，并把员工的工作成果作为薪酬水平的衡量依据。
为了使新的薪酬制度发挥出更大的效果，新的领导层进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度，为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工形成了一种只有切实地作好执行工作才有可能获得升迁机会的思想。
这样，IBM公司成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和结果。员工这种行为方式的改变，极大地促进了IBM公司业务的发展。
企业管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩、提高绩效意识。
企业的领导者在整个结果管理的流程中都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得到提高。
大众汽车公司一直被认为是最科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于结果管理了。在大众汽车公司，结果管理工作被当作了一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个结果目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限等等，绩效计划的工作才能告一段落。
大众的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少个电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他员工也深受结果文化的感染，积极改变了自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动与工作的结果来说明价值观。
通过大众汽车的结果管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体结果方面的高要求。
无数事实已经证明，企业要想建立起以结果为导向的执行文化、提高整个企业的实力，就必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外，还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
有效的业绩考核制度，能将员工个人工作表现的状况和企业的目标紧密地结合起来。
少说“我”，多说“我们”
在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”。但“我”并没有很深刻的自我认识含义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。例如所有人都有一个自己专属的名字，假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是，“我是日本的山本三郎”。这是第一步。
而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”。这是第二步，因为他把自己限定于范围更小的团队意识中了。
第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人，团队的精神也就会因此而自然加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数成功者都是从这种人物中诞生的。
松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助于团队的力量和精神。可是有很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这样一条康庄大道而绕上了自我奋斗这条小路的关系。这些人眼前有一条大道，可是他们却偏偏认为小路好走。结果不是掉在泥沟里，就是因为路不好走而行进得非常缓慢。这也是为什么像松下电器这样的企业能够迅速地获得成功，而另一些企业却发展缓慢的重要原因。
当今的世界是一个不断分化和综合复杂的世界，由于不断的分化而变得深入，由于不断的综合而变得全面，这就是一些事物发展的基本趋势。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点，他指出：“当学问划分得愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要了起来。所以需要将细分的学问加以综合，也可以说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况，若以医学而言，有人学牙科、有人学耳鼻喉科、有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和。若缺乏这种学问，还是很不方便。”在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注自己的技术或能力，那么怎样能使他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了自己的一种独特学问，即“调和学”。
什么是松下所总结的“调和学”呢？举个简单例子，在一个企业里，如果忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法实现。只有让他们之间有所联系，才能成为一个完整的企业。
松下认为，调和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而是不断在发展，问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意愿，只是不知调和的方法，这就要靠训练、靠研究、靠教育。举例说，一个企业有2万名员工，但如果不懂得“调和”，那么2万人也不能真正发挥其力量，创造不出多大的效应。如果一味放任不管，2万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以，企业家在提高每个员工力量的同时也必须考虑2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。但同时还必须要谨慎，不要使这个团体产生负面的作用。
如果人类的思想趋于相同，那么事情就好办了。实际上人的思想非常复杂而且怪异，可以说是困难重重。而要使每个人的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手了。即使在企业的领导层中，大家的思考方式也不同，因此即使想集合每个人的力量综合发挥也不是容易的事。因此，实现这种“调和”是一个企业最重要的事。
在周围的人群之中，有些人的魅力特别显著，这种魅力从何而来呢？姑且不论好坏，伟大或不伟大，这都是由于人们的特点不同所导致的。看看周围，万物各不相同，各有各的特色，大家的特点都不一样，要成就一件大事，彼此应互相承认这点才好。当我们面对当今世界的不断纷争，面临企业内部的种种矛盾时，想一想松下先生所倡导的“调和学”，也许我们能够从中学到些什么。团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标而共同努力，才能发挥出巨大的力量，产生无限的潜力。
“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉到自己也是企业的主人，从而提高工作的主动性。
改变环境不如改变自己
森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。而另一只蜥蜴看了看则说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么我们不通过改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影慢慢改变着自己的肤色。
三只蜥蜴对于同样的环境作出了不同的反应。企业对外部环境的适应也就像那三只蜥蜴一样有着不同的做法，有的主动改变环境，有的逃离环境，也有的通过主动改变自己去适应环境。第一种方法需要自己有较强的实力，一般企业根本无法企及；第二种方法则是自欺欺人，环境虽大，可逃的地方终究少，逃避解决不了任何问题；第三种方法从自身下功夫才是为人所称道的。
IBM在发展的初期，公司上下均坚持这样一个信条：“未来的电脑发展将会走上电力公司的路子。”具体来说，该公司深知，且相信能以严谨的科学证实，未来的人类将发展出像火车站一样具有强大威力的主机型电脑，可供无以计数的使用者连线使用。各个领域的专家都同意这一观点。然而，就在这种火车站式、主机导向的信息系统正要进入人类的现实生活时，突然间，两个年轻人却打算开发全世界第一部个人电脑了。当时，所有的电脑制造商都把这种机型当作笑话看。从内存、硬盘容量、处理数据的速度，一直到计算能力来看，没有一项是PC可以赖以成功的条件。事实上，每一家电脑制造商均断言，将来PC一定会失败——其实在那时的几年之前，施乐公司（Xerox）的开发部门就已经制造出了第一部PC，只是当时该公司认为这种产品行不通而决定放弃。然而，当这种产品陆续上市之后便立即赢得了消费者的青睐。
回顾过去的历史，任何一个在市场上叱咤风云几十年的大企业，一旦碰到这种突然的变化，一开始的反应都是拒绝接受事实。面对个人电脑的兴起，大多数主机型电脑制造商的反应都是嗤之以鼻。当时，IBM一家公司的年产量就相当于其他所有同业的总和，而且其利润也创下历史新高，非常可能和其他公司有相同的反应。但是相反的，IBM立刻很现实地接受了PC这种产品。管理阶层撇开一切旧有的政策、规则和规定，几乎是在一夜之间就成立了不是一个而是两个互相竞争的开发团队，要求它们设计出更简单的PC来。两年后，IBM已经变成了全世界最大的PC制造商，该公司所生产个人电脑的规格也成了产业标准。
对于同样的环境，施乐公司固守陈旧观念不思改变而错失了商机；IBM公司虽然在最初也同样不看好PC机，但它仍然以适应市场为主作出了快速反应，也因此而成为世界上最大的PC制造商。
在现代竞争激烈的市场环境中，那些以自我为中心、不肯改变自己的企业只能被市场所淘汰。
权变的领导者很重视环境条件，他们会根据环境的具体情况确保自己的行动和决策既达到目的又不违反客观实际。环境为领导者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给领导者构筑了许多限制框架和制约条件。
用人之道随环境而变，主要表现为对环境的适应。
罗斯福总统在他就任的前100天中就从了解和熟悉有关的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程，因此，他一上台就表现出了如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、肯尼迪、约翰逊、尼克松以及福特总统，在掌权之前也都经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的适应过程，积累了扮演从政角色的经验。所以，当他们以总统身份开展用人活动时就比较得心应手了。
据说卡特总统在位期间，这方面的能力不如上述几位总统那么出色，因而处处受到国会的牵制，成为被社会舆论讥讽的“深受折磨的一位领导人”。这些事例对于一个企业，尤其是像世界500强这样的超大企业中的中层领导如何适应公司内部大环境的变化敲响了警钟。
只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代并保持住自身的优势。
不问做了什么，只问结果如何
在计划经济时代，国有企业往往强调吃苦耐劳的“老黄牛”精神。固然，在任何时代，我们都需要任劳任怨、勤勤恳恳的“老黄牛”精神。但也必须看到，在凡事都讲效益的现代企业，光靠“老黄牛”那样低头做事已经远远不能达到要求了。
一天，张总安排了几乎完全相同的两个任务给小张和小王两位员工去做。小张每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息，弄得心力交瘁、愁眉苦脸。但是，由于他没有达到要求，张总对他总是很不满意，甚至还对他严加批评。而小王却从不加班加点，只是每天把该做的事情都做好，每天报告给领导的都是好的进度与消息，领导对他总是笑脸相迎，经常表扬，最后将他提拔为了部门主管。
在现代企业，领导重视能出业绩的员工的情况越来越普遍了。是老总偏心、不欣赏苦干的员工而只欣赏“讨巧”的员工吗？原因往往不是这样的。其主要原因，是我们已经进入了市场经济的新时代。那些光知道苦干、穷忙，却又不知自己在忙什么也忙不出什么结果的人，已越来越得不到企业的认可。
现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益。不仅要努力去做事，更要把事情做成、做好！
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是联想集团的核心理念之一。这个理念，在联想公司成立半年之后就开始提了出来。
毫无疑问，在刚刚创业时的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情并不能保证财富增加与事业的成功。当时就那么一点点资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产。这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等是远远不够的。联想用20年时间，从几个下海的知识分子的公司变为了一家享誉海内外的高科技集团，它之所以后来有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
以往我们经常会听到某些人讲：“没有功劳还有苦劳。”苦劳固然使人感动，但在新的时代形势下，有功劳的人才有更好的发展。
多年前，美国兴起了石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子也来到了采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：我那么有创造性，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。
没有料到，主管听完他的话，只是冷冷地回答了一句：“你要么好好干，要么另谋出路。”
那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了。但他考虑到一时半会儿也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位上。回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能就在这平凡的岗位上做起来呢？于是，他对自己那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序每次都要花39滴油，而实际上只需要38滴就够了。经过反复试验，他发明了一种只需38滴油就可使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可别小看这1滴油，它给公司节省了上万美元成本！
你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最著名的石油大王。
在当今的企业中，更多的是毫无价值的“忙人”。他们每天在急急忙忙地上班、急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个“忙”字作为自己努力的漂亮外衣，却没有想到，这种忙只能是“穷忙”“瞎忙”，没有给自己和单位带来任何效益。
一个员工要想成就一番事业，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现结果为工作最终的也是惟一的目标，绝不能像驴子拉磨那样一条道走到黑。
作为华人首富，李嘉诚的名字可谓是家喻户晓。他之所以能成为首富，也并非没有规律可循：从打工的时候起，他就开始树立做事只看结果的思维。
从十多岁开始，李嘉诚就挑起了整个家庭的生活重担，他不得不靠打工来维持生活。他先是在茶楼做跑堂的伙计，后来又应聘到一家企业当推销员。干推销员首先要能跑路，这一点难不倒他，以前在茶楼成天跑前跑后，他早已练就了一副好脚板，可最重要的还是怎样千方百计把产品推销出去。
有一次，李嘉诚去推销一种塑料洒水器，连走了好几家都无人问津。一上午过去了，一点收获都没有。如果下午还是毫无进展，回去将无法向老板交代。尽管推销得不顺利，但他还是不停地给自己打气，精神抖擞地走进了另一栋办公楼。他看到楼道地上的灰尘很多，突然灵机一动，没有直接推销产品，而是去洗手间，往洒水器里装了一些水，将水洒在楼道里。十分神奇，经他这样一洒，原来很脏的楼道一下变得干净起来了。这样一来，立即引起了主管办公楼的有关人士的兴趣，一下午，他就卖掉了十多台洒水器。
在做推销员的整个过程中，李嘉诚十分重视分析和总结。在干了一段时期的推销员之后，公司老板发现：李嘉诚跑的地方比别的推销员都多，成交的也最多。从此，老板便对李嘉诚格外赏识。
纵观李嘉诚的奋斗历史，其实就是一个不断用方法来达到结果的历史。因此，每位有志于成功事业的员工都应该格外重视工作的效率和结果。
当前，许多企业都提出了一个“新敬业精神”的理念。这一理念的核心，就是强调以效益为核心，让“老黄牛”插上效率和效益的翅膀。从员工的角度讲，只有你为企业创造财富，企业才会给你财富；只有你为企业打造机会，企业才会给你机会。
做一个凡事都讲究效率的忙人吧，这样的忙才会有价值！做一个凡事都讲究结果和功劳的人吧，这样你才会赢得最快速度的发展，并得到最大的认可与回报。
要想造就一流的企业，必须先从打造一流的员工开始。一个员工只有把每时每刻的工作结果与企业的生死存亡紧密相连时，才会开始向一流的员工迈进；一个企业只有以生产的结果来引导员工的工作行为时，这个企业才会开始向一流的企业迈进。
