乔同意打赌。因此，心理学家就买了一只非常漂亮的瑞士鸟笼给他，乔把鸟笼挂在起居室桌子边。结果大家可想而知，当人们走进来时就问：“乔，你的鸟什么时候死了？”
乔立刻回答：“我从未养过一只鸟。”
“那么，你要一只鸟笼干嘛？”
乔无法解释。
后来，只要有人来乔的房子，就会问同样的问题。乔的心情因此搞得很烦躁，为了不再让人询问，乔干脆买了一只鸟装进了空鸟笼里。
心理学家后来说，去买一只鸟比解释为什么他有一只鸟笼要简便得多。因为人们经常是首先在自己头脑中挂上鸟笼，最后就不得不在鸟笼中装上些什么东西。
（2）狗鱼思维——拒绝变化。
有一种鱼叫做狗鱼。狗鱼很富有攻击性，喜欢攻击一些小鱼。科学家们做了这样一个实验：把狗鱼和小鱼放在同一个玻璃缸里，在两者中间隔上一层透明玻璃。狗鱼一开始就试图攻击小鱼，但是每次都撞在玻璃上。慢慢地，它放弃了攻击。后来，实验人员拿走了中间的玻璃，这时狗鱼仍没有攻击小鱼的行为，这个现象被叫作狗鱼综合症。狗鱼综合症状的特点是：对差别视而不见；自以为无所不知；滥用经验；墨守陈规；拒绝考虑其他的可能性；缺乏在压力下采取行动的能力。
这个故事告诉企业领导人，思维定式一旦形成，有时是很悲哀的。这也是我们要不断学习新知识、新观念的原因之一：形势在不断变化，必须关注这些变化并调整行为。一成不变的观念将带来毫无生机的局面。
（3）阿西莫夫的智商——惯性思维。
所谓惯性思维就是思维沿前一思考路径以线性方式继续延伸，并暂时地封闭了其他的思考方向。
阿西莫夫是美籍俄国人，世界著名的科普作家。阿西莫夫曾经讲过这样一个关于自己的故事。
阿西莫夫从小就很聪明，年轻时多次参加“智商测试”，得分总在160左右，属于“天赋极高”之人。有一次，阿西莫夫遇到了一位汽车修理工，是他的老熟人。
修理工对阿西莫夫说：“嗨，博士，我来考考你的智力，出一道思考题，看你能不能正确回答。”阿西莫夫点头同意。修理工便开始出题：“有一位聋哑人，想买几枚钉子，就来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手食指立在柜台上，右手握拳做出敲击的样子。售货员见状，先给他拿来一把锤子，聋哑人摇摇头。于是，售货员明白了，他想买的是钉子。”
“聋哑人买好了钉子，刚走出商店，接着进来一位盲人。这位盲人想要一把剪刀，请问，盲人将会怎么做？”
阿西莫夫顺口答道：“盲人肯定会这样——”他伸出食指和中指，做出剪刀的形状。
听了阿西莫夫的回答，汽车修理工开心地笑起来：“哈哈，答错了吧！盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，他干吗要做手势啊？”
阿西莫夫只得承认自己的回答很愚蠢。而那位汽车修理工在考问前就认定他肯定答错，因为阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聪明！”
还有偏见思维，也是创新思维的极大障碍，在工作实践中，企业领导人有必要认清形势，不要被这些思维方式牵绊自己创新的脚步。
换一种思路去思考
著名诗人爱默生说了一句哲理性的名言：“一个人的样子就是他整天所想的那个样子，他不可能是别种样子！”
我们的生存方式，完全决定于我们的思想。如果我们想的都是伤感的事情，我们就会悲伤；如果我们想到一些可怕的情况，我们就会害怕；如果我们想的都是失败，我们就会失败；如果我们沉浸在自怜里，大家都会有意躲开我们……为了改变我们的生存方式，增加我们的成功资本，我们就要突破思维，换一种思考方式，去创造，去变革。
陈祖芬说：“真正的创造从来就意味着献身——去吃别人吃不了的苦头，去冒别人不敢冒的风险，去舍弃别人不愿舍弃的安逸，去承担别人不敢承担的责任！”
一个民族最危险的是墨守成规，不敢变革；一个人最糟糕的是知足常乐，不求进取。所谓“知足常乐”，就是满足自己的眼前所得，保持自己的安乐。这种处世态度，并不只是指日常生活不奢求，而是一种保守的生存哲学。
知足者的知足，不论是夜郎自大还是甘居中游，它不仅违背事物发展的规律性，而且也不符合人自身进步的内在要求。事物是不断变化、发展的，人生也总得有所发现、有所创造，永不满足于已有的成绩。总是看到不足，以成绩为起点，向着更高的目标积极进取，就会不断取得新的成就，在日新月异的进步中得到安乐和幸福。生活的经验证明，“乐”不在于“知足”，而在于“不知足”；知足者常忧，不知足者常乐，这才是生存的逻辑。
“知足常乐”这种处世哲学的背后，它所追求的快乐，是个人“知足”之乐，这样的知足一旦得不到，就会产生对生活的不满、妒忌，甚至对人生失望。因为这种追求和满足的只是—个“自我”，如果这个“自我”不能满足，那么仅有的一点得意和快乐就会转化为痛苦。
当然，指出“知足常乐”的生存哲学的狭隘和片面，并不是说任何情况下都不能讲知足。知足还是不知足，要看具体情况。一方面，“知足”也可以使我们今昔对比，更加珍惜今天的进步和幸福，防止因物质享乐欲望的不知足而贪婪和堕落。但是，决不能离开自强、进步谈知足。对于“不知足”也要作具体分析，并不是任何“不知足”都是可取的。那种好高骛远、贪得无厌的不知足，同消极的自私的“知足”一样，也会破坏正常的生活秩序。
“有志者，事竟成”，这是创造性思考的根本，而传统的观念，比如“知足常乐”则是创造性成功计划的头号敌人。传统的观念会阻碍你的进步，干扰你进一步发展你真正需要的创造性的能力。
以下是对抗传统观念的方法：
（1）乐于接受各种创意。要抛弃“不行”、“办不到”、“没有用”等思想沉渣。
（2）要有实验精神。废除固定的例行事务，去尝试新的书籍、新的网站以及新的朋友，或是采取和从前不同的上班路线，或过一个与往年不同的假期，等等。
（3）主动前进。对每件事都要研究如何改善，对每件事都要定出更高的标准。
变革是积极的，保守是消极的，前者以奋斗为目标，后者以安宁为目标。变革不是一种力量，而是一种进程，不是一种主张，而是一个规律。
建立弃旧图新的思维模式
作为企业领导人，必须要有创新意识，时时刻刻观察周围环境，首先做好一个观察者，然后做好一个沉思者，最后做一个突破者。
任何工作岗位都存在突破的可能，不管该岗位是多么平凡。如德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。突破的道理就这么简单。
企业必须具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能；营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见；员工普遍习惯于采纳同事的意见。
陕西鼓风机（集团）有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。
多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机（集团）有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机（集团）有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，弃旧图新，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断抛弃落后的东西，寻找新的突破点，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到如今的数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。
由此可以看出，弃旧图新是企业的生命。
企业领导人在弃旧图新思维的指导下首先应该注重的是思维方式的改变。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。1997年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大，当时遇到的困难主要是思维方面的。再如下面例子：
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的，白的是二儿子的，两人骑马赛跑谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后，在考虑如何比较快地到达终点，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
对于领导人而言，组织和制度上的新观念，则显得尤为重要。组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论——组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论——在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论——企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
企业领导人管理上的新突破，对一个企业的发展更有意想不到的“惊喜”。
世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。英特尔总裁葛洛夫曾提出了自己的管理创新：
（1）产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员。
（2）在英特尔，工作人员不只对上司负责，也对同事负责，打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。
开拓员工的创新思维
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。所以说，对于企业的领导者来说，开拓员工的创新思维是非常重要的。
创新是企业生存之本！对于一个具体企业来说，员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业，领导者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上，员工的创新思维是需要精心培养的，鼓励员工积极参与创新的同时，又提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。
3M公司共营销60000多种产品，从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得（公司长期以来的目标都是5年内25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。3M公司每年都要开发200多种新产品。正是这种传奇般的注重革新的精神，使3M公司连续几年成为美国最受人羡慕的企业之一。
当然，每一件新产品都不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额，用于产品研究和开发，这与一般公司相比，就相当于他们的两倍了。
3M公司鼓励每一个员工开发新产品。其中有名的“15%规则”就是说每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，也就是搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。3M公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的冒险队，也正是这种鼓励，从而使他们创造出了更多的新产品。
