在一座寺庙里，有一个非常不听话的小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评他，但苦于没有证据。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚天天都诚惶诚恐地等候着长老的惩罚，但长老对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受了。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕什么？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻过墙。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
宽容是管理者的大智慧
在中国古代的管理智慧中，“小不忍则乱大谋”，“宰相肚里能撑船”都告诫人们：欲成大事，先有大量。如果管理者心胸狭窄，斤斤计较，对手底下人的错误揪住不放，就会使人们没有进取精神，畏首畏尾，没有发展。宽容既是美德又是智慧，优秀的企业家必须具备这样的美德和智慧。
现实生活中总是有一些人喜欢追求完美，他们往往有着强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来便变得灰心失望，一蹶不振。而管理者苛求完美的危害还远不止于此。
管理者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20 000元的支票，如果不在“贰万”之后写上“整”，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也未必会录取到各科都是满分的学生。
如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果管理者从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须工工整整，像练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？
对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的管理者一向喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的管理者喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，“虱多不痒，债多不愁”，指责太多了，也就失去了作用。当你指手画脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句：“我们的头儿真是个怪人！”
少一些批评，多一些宽容
在管理学中，把人的本性看做是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和Y理论。X理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。Y理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。
在很多时候，当下属犯了错误时，管理者都会严词批评一番，有时甚至将员工骂得狗血喷头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定下属的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美纪录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
对待员工错误比较宽容的还有西门子公司。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。
对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀管理者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。
在公司中，新员工由于不懂行规，有时往往会提一些很错误的建议，做一些并不正确的事。作为公司的管理者，即使知道员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果管理者说话的态度和方法让对方生气，对方就会和管理者对立，拒绝接受。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呢？
优秀的管理者不会一味地盯着员工犯下的错误不放，他会以宽容的态度对待员工的错误，通过这次错误激励员工，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。
糊涂一次又何妨
毛泽东经常喜欢引用的一句话是：“诸葛亮一生唯谨慎，吕端大事不糊涂。”读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，不妨学学他。
千万不能学时下的一些经理们：他们似乎患了一种综合征，都存在不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚，浪费许多时间去调查每个员工在做什么，怀疑是否有人效率低下，是否有人工作失误。担心没有自己的过问和参与员工就无法将事情做好，他们完全沉溺于一些日常琐事之中。这是许多人根深蒂固的弱点。这样的管理者希望第一个知道员工出现的错误，也希望员工第一个告诉自己；他们喜欢翻阅那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析；他们可能每5分钟就要接一个电话，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，便创造了一种没有必要的忙碌情景。
管理者认为信息就是力量，这些深感不安的经理们往往以为他们获得了更多的信息，就可以变得更加有力。作为管理者，如果你真正将某一工作委托给员工去做，你应该相信他们能够有效地完成工作。一旦你自己亲自去掌握信息，自己作出决定，实际上就是解除了对员工的委托。
作为管理者，忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。但对于那些重要的工作必须亲自去做，如会见顾客，与员工一起谈论昨天的方案，考虑部门的长期发展规划，与部门的其他同事保持良好的关系，进行培训等。其他的事情，完全可以不去过问，可以委托员工单独去做，让他们定时汇报结果即可。管理者不用考虑员工每天如何完成工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。
有效忽略，就是让员工独立去完成工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想作出工作改进之时，会主动和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，管理者就会拥有更多的时间去锻炼，你因此而得到放松，以便提高工作效率。管理者确实可以一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，部门也不会因为你的忽略而大乱或消失。事实上，如果没有你不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
管理者应注意那些重要的东西，对于一些小事不妨装装糊涂。
宽容也是激励
广西柳州某知名烟草公司有一个烟叶仓库，清一色的大嫂库管员们，常利用工作间隙，出门买些青菜回来，聚在库门口剥皮、掐叶、唠嗑。新任主管见后，故作糊涂：你们完成自己的本职工作就行了，干吗还帮我们的食堂弄菜？大嫂们哈哈大笑。此后，再也没有发生类似事情。
上述事例说明，表扬是激励，批评是激励，宽容同样是激励。宽容，不等于“睁只眼闭只眼”的“好人主义”，也不等于敷衍了事的“形式主义”，更不等于放任自流的“自由主义”，只要运用得当，就可以成为一种能促人“自查自纠”、催人痛改前非的激励措施和管理艺术。结合中国的传统文化，宽容激励可采用以下两种形式。
一是根据中国人的“面子”文化，采用“暗示”宽容进行激励。中国人爱“面子”，所谓“人活脸，树活皮”。当发现员工犯有小错时，不急于批评、横加指责，而是用员工能理解的方式委婉地暗示，既让当事人不好意思，也给当事人一个台阶，从而使其自觉反省并主动纠正自己的行为：领导给了我面子，我也一定要给领导面子！如果能像上述那位新主管一样，用幽默诙谐的语言，故作糊涂的方式，让员工忍俊不禁，则效果更佳。
二是根据中国人的“感恩”文化，采用“明示”宽容进行激励。所谓“投之以桃报之以李”，甚至“滴水之恩当涌泉相报”。当员工犯有较大的错误时，不是立即“痛下杀手”、“一棍子打死”，而是严肃地指出其严重后果及即将面临的严厉处罚。当员工求情时，应严肃地告诉他：只有豁出自己的老脸，甚至与其他领导“翻脸”，才有从轻、减轻或免除处罚的可能。从而让员工明白：上司是在用他的尊严或前途赌自己的明天。这样，员工就会或怕欠不起人情而甘心认罚，或怕影响上司的前途而在从轻、减轻或免除处罚之后痛改前非，即使赴汤蹈火也在所不惜，所谓“女为悦己者容，士为知己者死”！这就是宽容激励所能达到的、非表扬与批评激励能及的惊人效果。因此，好的管理者一定要会善用宽容激励。
宽容不等于纵容
管理离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的惩处，宽容是针对员工的缺点和弱势的谅解与接纳。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果管理者不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对管理行为有着十分重要的意义。
现实工作中，杰出的管理者，往往能够在宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用公司时，高管层的种种特性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则决不留情。曾经担任过武汉柴油机厂厂长的德国人格里希，对青年工人的种种缺陷不足都能十分体谅，甚至爱护备至，但是对违纪现象则坚决惩处。厂党委书记曾为了不处分某个违纪青工而说情，但这个老外并不买账。在这些管理者眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。
下属偶尔冒犯上司，往往并非出于故意。如果你“尊颜大怒”，不仅让当事人下不了台，自己也会给人留下没有涵养、蛮横粗野的印象；而大度地宽恕下属，则既可解除当事人的尴尬，更会增加下属对你的敬佩，融洽你们之间的关系。
宽容代表着一种淡泊明志的人生观。如果你能宽容地对待别人无意的伤害，你将得到最诚挚的祝福；如果能宽容地对待下属小小的失误，你将赢来百倍的尊敬。学会了宽容，你看到的永远是风过群山花开满天的灿烂；学会了宽容，你的胸口不会再隐隐作痛，面对打击，不再耿耿于怀，面对诱惑，不再患得患失；学会宽容，那将是一种福气。
认错的总经理
有一位总经理脾气比较暴躁，对工作却是一丝不苟。如果他看到某个部门经理工作不负责任，或者令他不满意，他就会直截了当地指出来。
一次，他又当众数落了一个部门经理。尽管总经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道总经理是对事不对人，但是心里毕竟不是滋味。事后，总经理冷静下来，知道自己当时太过于冲动了，又听其他员工解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为特殊情况，出了点小错。于是，总经理马上实施了“补救”工作。在下班前，他派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动，没有十分了解情况，对你的责备不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”
坦诚的几句话，使部门经理的心理得到了安慰，同时，又拥有了一种被信任之感，不仅不再觉得委屈，还暗下决心一定要把事情做得很出色。
与离职者握手话别
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。他管理的惠普公司每年的平均增长率为30%，比惠普公司22%的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工从实际着想，不指责、不强留，利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾地区只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作了10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干吗这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万新台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的互胜精神”。
宽容的餐具制造厂老板
有位叫保罗的人开了一家餐具制造厂，他为人和蔼，批评人的手段也很高明。
一次，有位车间主管大卫喝醉了酒来上班，吐得到处都是。有人将他扶到外面的墙脚下让他醒酒，这时保罗正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车送他回家，到家后他太太吓坏了。保罗再三向她保证什么事也没有。可是她说：“你不知道，保罗先生根本不许下属在工作时喝醉酒，大卫要失业了，这可怎么办？”保罗当时告诉她，大卫不会失业，他本人就是那位保罗先生。听了保罗的话，她差点昏倒。保罗告诉她，让她尽全力劝导大卫，同时也希望她在家里照顾好大卫，以便他在第二天早上能够照常上班。
大卫第二天果真上班了，他酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中大卫站在保罗的一边，给了保罗有力的支持，大卫并且劝说工人们，像往常一样和气地签订了合同。
日本电机公司的宽容激励
日本电机公司的情报课长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，总经理是这样考虑的：情报课长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报课长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。在以后的一段时间里，情报课长为了挽回因自己的错误给企业带来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业决策做出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。
此时，总经理再次把他找来，明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予嘉奖，但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不嘉奖，也不处分，不升也不降。这样的处理使情报科长及其他员工都感到满意。
