——人才是第一生产力，掌握知人善任的技巧
“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。”这是两千多年前的楚汉相争，弱者刘邦在总结战胜强者项羽的原因时说的一段话。这里已充分体现了得才安邦，得才兴业，选好才，用好人的深刻内涵。
要一个杰出的领导者，也必须能做到：“发现人才、识别人才、爱护人才，充分发挥每个人才的智能和潜能。”因为善于牧羊的人，知道羊的天性，知道他们要吃什么，住在什么环境，如此方能适时地满足他们的需求，并使他们依天性，长得又肥又大；善于养花弄草的人，知道花木的天性，让他们的需要能充分满足，并且依天性使他们长得又美又好。
第10课
合适的才是最好的，找对人才能做对事
我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。
——韦尔奇
任何事物都是对立统一的，没有最好的，只有最合适的。选拔人才亦是如此，没有绝对优秀人才，只有最为合适的人才。大材小用、用非所学，对人才来说是资源浪费，对领导来说则意味着资金浪费。
大部分领导者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事。能找到拥有执行能力的人。卓越的领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。
■破格选拔，唯才是举
“格”作为一种标准、规模、式样、名言。谈起格，总让人对它首先想到应该是资格与资历。从我国封建社会选拔官吏的制度看，无论是秦汉的“察举征辟制”，魏晋南北朝的“九品中正制”，还是隋唐以来延续一千多年的“科举制”，尽管朝代不同，也历尽改革，但资历、资格始终处于非常重要的地位。
人才需要伯乐发现和赏识，否则就像一颗金子被埋没于尘埃之中，被人们遗弃甚至践踏。人类历史长河茫茫无际渺渺无终，凡有作为的帝王，都是知人善任、唯才是举。在《三国演义》中，曹操用人不拘一格是人人皆知的。他不但网罗到像荀攸、郭嘉、许攸、许褚、于禁、典韦等大批的谋臣武将，甚至对敌营中的猛将赵云、关羽也都十分敬爱，并留下“赤足迎许攸”、“千里送云长”这样的千古美谈。
武帝即位，不拘一格广招人才，首设太学，于是麾下英才济济，两位彪炳史册的将军，一个是卫青，一个霍去病。两人在击讨匈奴中战绩显赫，卫青带领汉军多次取得对匈奴作战的巨大胜利，最终灭匈主力，他的出身只是一个骑奴。然而汉武帝慧眼识才，看中的是他的武艺、胆识和忠心，当时霍去病年方二十，虽年龄不大，但具备大将之才，果断启用，不受祖制制约，最终造就一代名将。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司的最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
现在仍有不少领导者把“学历”和“人才”简单地画等号，学历成了衡量人才的唯一标准。“上品无寒门，下品无势族。高门华阀，有世及之荣；庶姓寒人，无寸进之路”的用人理念依然普遍，用人的社会进步性，可以说并无多大进展。
在一些人才招聘会上，甚至流行着这样的顺口溜：“博硕多多益善，本科等等再看，大专不用理睬，中专一边呆站。”若按这种“标准”，没受过正规教育的孙中山就算不得人才，只有小学文凭的华罗庚也算不得人才，大学一年级便辍学的比尔·盖茨更算不得人才，这岂不是很荒谬？在现实生活中经常会有这种现象，一些高学历者大事干不了小事不愿干，成为中看不中用的“脸面”和“点缀”。
从前，有一个农夫，他伐倒一棵大树，用笔直的树干盖了一座小木屋。把树根和枝叶丢弃了。
一位牧者经过这里，他看着青翠的树叶想，把这些叶子给拌上饲料，该是供给牛马多好的食物啊！于是他拿走了树叶，留下树根。
一位雕塑家无意中发现了这个树根，如获至宝，他小心地把根带回家，精心雕刻，终于制成了一件精妙绝伦的根雕艺术品。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要，这个宗旨适合于任何一个团队。所以，对于一个领导者来说，选拔合适人才的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。
领导者选择人才时，的确非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的人才。但是，团队更需要能够认同团队的价值观，接受团队文化，具备团队所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的人。可以说，不拘一格用人才，不但彰显了务实用人观，而且真正做到了人尽其才、才尽其用。
■拥有“5点”，择对人才
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人。但择才却是整个用人中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为领导者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备，只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，领导者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当其任。这样说来择才说大不大，说小也不小，它有其存在的合理性、必然性。
择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。领导者本身应具有的品质和标准至关重要的，想要择取合适的人才，一定要做到5点。
一、识才之眼
识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。
我国著名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。
识人之眼是择才的一个关键。领导者的识才之眼主要担负着两个方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。
二、求才若渴
领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望和迫切心情。
三国时，27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。
“才”为什么要求？首先人才往往真人不露相，淹没在茫茫的人海之中。不求何来？其次凡是人才都有独特的个性。恃才自傲几乎是通病。这些人一般不会轻易地附和，趋炎附势，有些人还有“此处不留爷，自有留爷处”的想法。这些人必遇其“英主”，方能一展才华，故而“人才”需要寻求。
三、爱才之心
爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。常言讲：“三军易得，一将难求”，正由于此，凡是人才，就应视为珍宝。古今爱才的领导者大都是具有这样的品质，即爱才不避仇。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。因为他知道即使自己是天才和奇才，也不可能单枪匹马地孤军作战，只有获得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能获得成功。
三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。春秋时，祁奚年迈辞职时，向晋悼公推荐了自己的仇人解狐接替自己中军尉职务，推荐自己的儿子为将军的故事。结果成绩卓著，受到普遍赞扬。还有齐桓公不记当年一箭之仇而拜管仲为相；李世民中重用政敌李建成的谋士魏征，更是流芳千古的佳话。
如古人尚能如此，现代的领导者就更应开明，虚怀若谷，唯才是爱。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知己，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。
当今“内举不避亲”，已不是个别现象，做的是有过之而无不及，是不是人才不敢妄加评论。但爱才不避仇，尚不得耳闻。那么非亲非仇者是不是人尽其才了呢？
四、举才之德
领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。以江泽民总书记为核心的党的第三代领导集体为了更好地建设有中国特色的社会主义，在党的十六大上热心举荐，主动让贤，甘居二线，他们的高尚品德不仅受到党和人民的称赞，而且使被举荐者产生了莫负先辈期望的心理，形成了做好工作的巨大动力。
五、容才之量
人才可贵，人才难得，缺少人才还要四处寻觅，求得人才，更要用好人才，这样，领导者才能取得事半功倍的效果，才能事业兴旺发达，充满生机。而在实际工作中，就很难把握。特别是心胸狭窄的人，即便是周围人才济济，但很难得到发挥，因为凡有点才气的人，往往敢直言甚至顶牛，忠言逆耳。心胸狭窄的领导者就觉得此人不好用、不可靠，甚至认为对领导大为不敬。轻则不重用，重则压制排斥。相反，对那些才气平平，唯命是丛的“绵羊干部”却乐而用之，甚至委以重任。所以人才近在身边，也要人心思走，人心思散，或者，身在曹营心在汉，究其原因，主要是领导者无容才之量。所以才有“宰相肚里能撑船”的说法。具有容才之量的领导者像一块磁石，吸引众多的人才，并把他们组织起来，施展各自的才华，同时指出人才的缺点，帮助加以改进，在帮助过程中讲究方式，动之以情，晓之以理。盛气凌人，居高临下，以权以势压人，凡有点才气的人是不服的。
总之，爱才、求才、容才是领导者的“才德”；识才、用才、护才、养才是领导者的“才智”，结合这两方面，才是领导者选才用人的品质和正确态度。能做到上述几点，作为选才用人的领导者所领导的事业，才能有大量各类人才为之踊跃效力，本身才能成为卓越的领导者。
■选拔人才的几种方法
执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不能让医学家去当药品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。选人是用人的第一步。
往往有这样一些现象，有的领导选拔新人时盲目出招，结果月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，依旧没有选到自己满意的人才。好不容易招来一批人员，经过一段时间后又流失了，只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
究其原因，是没有采取有效的方法选择合适的人才。要想物色到合适人选，就要想办法。下面是几种最为基本的人才筛选办法。
1．笔试法
这是通过考试来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试，是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。
这种办法的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想象力和联想力；它的不足之处是评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛。测验式笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是不能测出应试者的推理能力、创造能力和文字表达能力。选人时，应按工作性质来确定哪种笔试法。
2．面谈法
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使总经理对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力等。如，欲考察其学识，可问他各种知识；欲考察其应对能力，可问他各种机敏性问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可采取压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，对方到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。
3．招聘法
招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设的“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国市场经济的发展，许多地方采用登广告招聘的方式，使被埋没的人才得以重用。但是，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用。
4．动态考察法
总经理将被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。这种方法西方称为“情景模拟法”。其主要方式是：
