谈判有最终的期限，并且这是决定谈判成败的一项决定性因素。假如在谈判中遇到一个亟待解决的问题，那么，随着最终期限的迫近，谈判不占优势的一方必须很辛苦的工作，并且很可能要在最后做出并非情愿的让步。那么，应对这样的谈判者应该做些什么呢？
①契约期限。
比如说，某公司的员工要求加薪，他们以不加薪就要罢工来相威胁，并且给公司一周的考虑时间。一旦公司不做任何回应或者拒绝员工的要求的话，员工就会在日期迫近的时候有所行动。所以，公司一定要在期限之前做出适当的解决。
②出庭日。
法庭传召是最具期限性的，某项审判会安排在哪天进行，当事人就必须在那天出庭，或者说律师一定要在期限之前找到证人或者证据才有可能赢得官司。
③拖延。
谈判对手肯定会拖延时间，逼迫你在期限之内做出回应。这种情况，岿须要拒绝对方拖延时间的策略，并且在有限的时间里寻求谈判新的突破点，否则，谈判很可能会在最后期限的时候出现不尽如人意的结果。
态度强硬的谈判者往往会假设某一任意决定的期限为最终期限，比如他会说：“我的老板说过，如果我们无法在7号之前解决这件事，那么，我们的谈判就结束了”。
这时候，你可以回答对方：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他，我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。”
在谈判过程中，如果没有一个清晰的最终期限的话，双方可以设定一个彼此都接受的日期为最终期限。比如说：“这样吧，我们在下周三的时候拿出最后一个问题的解决方案。”
此外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行动。
11.3建立信赖关系
美国的一家调查公司做过一次问卷调查，选取相当数量的商业机构的采购主管，向他们询问了一个问题：在电视机的采购中，你最看重的要素是哪一个？
A.性能价格比：
B.最能满足我的要求；
C.是值得信赖的品牌；
D.我曾经用过这个品牌。
在以上四个答案中，只能选择一个觉得最能接受的答案。结果，有35%的主管选择的是C：值得信赖。
在商务来往中，建立互信关系是很重要的一个合作原则。谈判目的就是为了双方合作，以获得各自的经济利益。如果谈判双方之间没有互信可言，也就没有合作可言。拿销售来说，销售人员和客户的关系分成四种类型：
不能满足客户的个人利益，也不能满足客户的机构利益的，叫做局外人；
能满足客户的个人利益，不能满足客户的机构利益的，叫做朋友；
不能满足客户的个人利益，却能满足客户的机构利益的，称为供应商；
既能满足客户的个人利益，又能满足客户的机构利益的，称之为合作伙伴。
A公司的销售人员与客户同时上下班，每天9点钟与客户同时上班，上班就去拜访客户，下午6点钟客户下班，销售人员跟着客户下班。
B公司的销售人员不坐班，可以11点钟起床，中午去公司吃顿饭，下午去拜访客户。而且一定是四、五点钟去拜访，因为这个时候客户刚好就要下班了，下班的时候大家一起去吃顿晚饭，吃完饭到了八、九点钟，大家去茶馆喝喝茶，谈谈心，所以他们的销售时间是从中午12点，到晚上大概10点钟，然后把客户送回家。
C公司的销售人员要更晚，就在B公司的销售人员把客户送回家的时候，他们正在客户的门口候着。他们大概上午十一、二点钟才起床，到公司已经下午三、四点钟了，然后打几个电话，晚上请一拨客户去吃饭，再把这个客户送回家。随后他又到更重要客户的家门口等着，等别的销售人员把客户送回家时，这个公司的人再把客户拉出来吃饭、喝酒、卡拉OK、桑拿，到了夜里两点多钟把客户送回家。
A公司白天8个小时的销售，完全是按照客户公司的作息时间来制定的，满足的是客户机构的利益。B公司是下午和晚上销售！下午是客户下班时间，这个时候就满足了客户的利益。C公司则是既能满足客户个人的利益，又能满足客户机构利益的。
按照上面提到的定义来讲，只能既满足客户机构的利益，又能满足客户个人的利益才可以建立合作关系。据了解，戴尔公司是从白天到夜晚分别安排销售人员与客户进行联络，使得客户的机构利益和个人利益同时得到满足，而且两手都抓的很牢，每一项工作做的很扎实，几乎有80%的胜利。那么，怎么做才可以与客户建立互信关系，维系彼此之间的良好合作呢？
（1）不要做过高的承诺
如果销售人员为了销售产品做了更多的承诺，但后来发很难兑现自己的承诺，客户就会觉得不满意。谈判也是如此，如果在谈判桌上为了尽早达成谈判，而承诺给对方一系列的条件。一旦你的承诺无法兑现，对方会再也不想在谈判桌上见到你。在谈判开始之前，一定要先了解对方的需求。然后，尽量满足对方的需求。只要对方的需求得到满足，他不会在乎你是不是给了他更多的好处。
谈判人员最忌讳不管客户的兴趣是什么，把优势都讲出去的作法，更忌讳过分承诺。
（2）积极倾听
根据经验，客户使用产品满意与否就在刚刚使用的时候。好比说，客户在一家餐厅点了一道菜，只要客户尝一口，就可以确定菜好不好吃；再比如说，客户买一件衣服，衣服刚穿在身上的时候，客户就可以决定衣服适不适合自己，要不要买下来。对待客户反馈的意见，一定要积极地倾听。
谈判中，对方与你初次合作，进行一次交谈之后，大概就可以决定自己有没有必要再继续交谈下去了。所以，建立互信关系很重要。一旦对方提出异议，应该认真对待，而不是拖延。
（3）帮助客户解决问题
客户没有100%满意的，一定会说出几条他不满意的地方，当客户讲的时候，销售人员一定要非常仔细地倾听，想一下为什么客户会不满意，把它记下来，去想办法在公司内部解决这些问题，然后用公司非常正规的信纸，亲笔写上是怎么帮助客户解决的。主要有以下内容：
是怎么努力、怎么解决的；
现在暂时解决不了，原因是什么，但是什么时候帮助客户解决；
写完之后签上字，寄给客户，或者亲手送给客户，客户就会觉得很满意。
在谈判进行的过程中，如果对方遇到了问题需要解决，一定要尽力帮助对方协调问题，想办法帮助对方。这样做，不仅是帮助对方，更是为了促使谈判的顺利进行。
（4）索取推荐名单
如果与客户建立互信关系，合作非常愉快的话，与客户就像老朋友一样。这是商务来往的较高境界。销售人员付出了很大的代价，让客户满意了，要向客户索要推荐名单。可以这样说：“您既然这么满意，能不能给我推荐一两个您的朋友，或者您的同事，他们可能也需要我们的服务。”
据统计，一个满意的老客户，通常可以带过来四个新客户，当销售人员建立了客户的满意度，巩固了客户满意度之后，很顺利地就可以索要推荐名单，这样就会创造一个非常强大的推荐堡垒，就可以不断扩展客户群。
谈判当然也可以使用这样的方法，如果对方愿意与你谈判，并且享受与你谈判的话。那么，合作之后，你当然可以通过对方为你介绍新的合作伙伴。
模仿对手“可以给对方造成彼此阵地相同的印象”，这样更容易建立信任，也就更容易达成交易，欧洲工商管理学院组织行为学教授威廉麦多克斯说。
一位老板希望卖出自己的加油站，底线价位是55.3万美元；一位买家对加油站很感兴趣，但出价最高只能达到50万美元。如果这位老板相信买家，他或许愿意接受更低的价格，条件是买家在达成交易后仍会聘用他继续管理加油站。
但如何让买卖双方尽快建立互信？商学院的这一实验将受试者分成两组，每组有15名买家。第一组的买家事先受过指导，在谈判中进行模仿，最终有10人达成了交易。而另一组的买家不了解这一技巧，最终只有两人与卖方签订了合同。
麦多克斯表示：“模仿是我们经常做的事情，我们甚至模仿自己并不喜欢的人。”并且，模仿不仅会使主动的一方尽快达成交易，被动的一方也有可能会认同对方的行为。“在谈判中越能建立互信，双方就越容易得到满意的结果。”他补充说。
总之，在谈判中关注建立互信关系，并且运用这样关系促使谈判顺利进行已经成为了谈判中的一种艺术。
1936年戴尔卡耐基发表了《人性的弱点》，商业大师们都意识到一两个小的手势或者姿态在帮助建立互信上竟然有极大的功效。例如，卡耐基提出，重复别人的名字或者让对方谈论自己的兴趣都是赢得好感的窍门，而直视对方的眼睛、有力地握手，至少在西方文化中也能增加信任感。
咨询公司查尔芬集团的CEO罗伯特查尔芬讲过这样一个故事：
他有个客户是IT公司的老板，希望卖掉自己的生意，于是请一个有意的买家吃饭。买家在闲聊时谈起他带儿子钓鱼的情景，这段谈话之后，“大家的警惕情绪和对谈判的种种疑问都豁然消解了”，查尔芬说。
这位老板并不热衷于钓鱼，但重要的是双方对家庭和业余生活都十分重视。这顿饭最终敲定了交易。
很多谈判者会有所疑惑，到底应该跟对方闲聊些什么内容呢？其实，闲聊的内容虽然随着时代的变化也一直在变化，但是，其重要地位却始终如一。谈谈球队的比赛情况、各自大学的背景、甚至天气，“都可能让双方找到共同点”，古德伯格说。有研究证实，身体语言和闲聊的确有助于谈判的进行。在2000年的一次研究中，哈佛大学商学院教授凯瑟琳麦克金发现，那些通过电子邮件进行的谈判有一半以僵局告终。她认为原因在于人们在电子邮件中透露的信息较少，也无法像交谈那样通过身体语言暗示各自的想法。
11.4让你的脚尖踩着他的脚后跟
狼与北美驯鹿常常出生在同一个地方，随后又一起奔跑在环境恶劣的旷野之上。看似凶残的狼群，实际上的捕食效率实在是太低了，其失败率竟然高达90%。也就是说，狼群10次狩猎中只有1次是成功的。
原因是，驯鹿是旷野上跑得最快的动物，而狼群攻击猎物时候的本性却是对猎物穷追不舍。穷追不舍，与“长跑冠军”竞赛，其结果当然是驯鹿逃生的机会比较大。但是，这并不意味着狼群的精神不可取的。因为如果没有穷追不舍的精神，狼群恐怕连10%的机会都会失去。
（1）找寻商机
安然公司的前身是休斯敦天然气公司，该公司经营状况特别好，公司在得克萨斯州具有举足轻重的地位。但是1985年，其前任CEO肯莱策划兼并了实力超自己一筹的经营对手联合北方，组建了安然公司。
这种进攻战略为休斯敦天然气公司带来了新的发展契机，但也在公司在走上新的发展道路的同时，背上了沉重的债务包袱。
安然公司一直试图转让部分股权以削减债务，但并没有取得成功。
内忧外患之际，公司又发挥狼性战略的威力——采取著名的杠杆式扩张办法进行扩张，这才解决了资金短缺的危机，安然公司也因此走上了急剧扩张的道路。扩张所带来的表面效益掩盖了安然的债务问题。到1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经淡忘了它的债务问题。那一年，安然的市场扩张到了欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场。而且，公司不仅干自己的老本行——天然气，还将业务扩展到了发电、管道以及其他众多领域，开始了它的发迹史。
随后，安然公司先后在国外投下了75亿美元，但取得的回报实在微不足道。其中两个最典型的商业败笔就是：印度的达博尔电站项目和英国的埃瑟里克斯水处理项目。
安然的达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦——世界银行认定其在经济上不可行而拒绝为之提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次受阻，经过一年多的谈判才得以恢复。然而，好不容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电时，惟一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会又嫌其收费太高而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，2001年安然公司只得停止了电站的运行。
基于同样的原因，其第二台1444兆瓦机组，也于2001年6月停工，而当时已完成了工程总量的90%。
与达博尔比起来，安然在埃瑟里克斯项目上的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，准备以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。
可是，由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意。这样得到的订单肯定赔钱不说，更为糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40%。安然公司当年三季度公布的10.1亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目就占其中相当一部分。
安然之所以失败，是因为安然仅仅是跟在了商机的后面，但却没有停下来看一看，商机是通往哪里的。所以，虽然安然有着步步紧逼的战略优势，却还是败在了有勇无谋的弱点之上。谈判者若只是看到对手的弱点而一味攻击，却不想一想，连续攻击会对自己产生什么样的不良效果的话，谈判以失败告终就不是意外之事了。
（2）看到谈判内容之外的问题
在政府采购竞争性谈判过程中，很多供应商都会发出一个共同的声音——“痛苦”。的确，面对竞争同行的价格挤压和谈判小组的步步紧逼，不少供应商的谈判代表会说，“我真的很痛苦，价格实在是不能再降了”。
我们来分析一下，供应商为什么会发出痛苦的声音呢？其实，无论是供应商还是参加谈判的某一方，喊痛多是痛在价格上。企业是以最大利润为目标的，但是参加政府采购因为有了竞争，供应商便无法获得预期中的利润，供应商一时不习惯。而随着竞争的加剧，尤其是有众多供应商参与谈判的项目，面对竞争压力，供应商再次喊痛是因为恐惧竞争的压力。供应商第三次喊痛是因为，谈判结束以后，面对的就是后续业务，也就是售后服务，等等。但是，低利润的合同让供应商担心无力兑现和维系售后服务。一旦无法达到对方的要求，又会担心自己被列入“不良记录名单”里面。也有的供应商在谈判开始的时候抱有太大的信心和期望，以至于给自己太大的压力，在谈判的过程中患得患失。所以，整个的谈判过程中，都会焦躁不安，痛苦异常。
