关键时刻拉人一把，将使下属永远记住你的恩惠，更加努力地工作。
（1）给人留条后路。
大多数企业一遇到不景气，就以减薪及裁员来渡过难关，这种忽视员工的做法，很容易打击员工的工作热情。
一旦受到不景气的冲击，就把一切的不利情况全都加诸于员工，这种做法简直就是消磨员工的斗志。这就像是古代朝庭为了减少支出，因而削减官吏的俸禄。这种做法不但使官吏意志消沉，也带动了官吏收受贿赂的恶习，所带来的弊害比节省薪俸严重得多。
懂得人心的领导者所采取的做法完全相反。IBM的创立总裁华生先生，在离开NCR到CTR（IBM的前身）担任董事长时，首先面对的问题就是资金馈乏与人员过剩。资金馈乏依靠华生的信用，得到了摩根公司的融资，剩下的就是人员过剩问题了。CTR那些旧主管都向华生先生提议以裁员来渡过难关，但华生先生却反对。他说：裁员对公司而言是经营合理化不得已的政策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以，即使是人员过剩或人员的能力不足，都不能轻易地裁员。因此，华生先生从训练原有的员工做起，并未裁减任何一个人。
1914年，华生先生确立了如下的就业保障方针：
启蒙公司员工；工作的内容改变时，实施再教育；对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。
但这并非表示IBM完全没有炒鱿鱼的事件。只是说明在公司采取解雇手段之前，不放弃任何机会，做最大的努力，为过剩的人员寻找新的工作机会，对于能力不足的员工则以教育训练开发其能力。
日本松下公司的创立者松下幸之助先生即使面临昭和①四五年的不景气，没有裁减任何一位员工，也没有削减员工薪资，还是渡过了难关。他的做法与IBM公司的策略如出一辄。
（2）学会当下属的庇护人。
某科长由于动不动便指责下属，而深受科员的鄙视。某天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们设想。”并产生上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。
令人惊异的是，经过此事后，处长更加重用这位科长，并对他说：“你早该这么做了！”据说后来这位科长是在同期进入公司的员工中最快提升为处长的人。
的确，指导者经常会处于两难的境地，有时得不到保障，员工就好比只是挂名在公司的自由契约者。而当发生意外时，如果能够得到上司的庇护，他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。
管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力而不一定讨好的工①昭和是日本昭和天皇在位期间使用的年号，时间为1926年12月26日~1989年1月7日。昭和时期是日本年号中所用时间最长的，合共64年；但由于开始时是年底、终结时是年初，所以若严格计算，则为62年又2周。昭和年份与公元年份的换算关系是：
昭和年份=公元年份-1925
公元年份=昭和年份+1925
作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察上司的一言一行，虽然是在训话，下属也可敏感地猜疑：“上司到底是为了保护自己，还是为了下属而训话？”
有的上司在遇到工作进行不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此种上司必然无法获得下属的尊敬。相反地，一位愿意承担一切责任的上司，则必可赢得下属的信赖与爱戴。身为上司者对此不可不知。
（3）帮助下属转换心境。
当你看到下属独自加班到深夜时，你会如何表示？也许只要说一句：
“加油吧！”必能使下属感到极大的安慰和鼓励。然而，视时间和场合不同，有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。
一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他擅于将工作及休息作适当的安排和调整。要知道，充满干劲，执着工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得故步自封。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。
然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不擅于转换此种心境，不如说是不擅于把握此种转变的时机。当工作陷入僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭窄，并使原有的意愿大打折扣。上司在目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可说是身为上司者应有的职责。
所谓转换心境，即令下属立即停止工作，但也没有带其饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可以以不同的角度，找到解决问题的办法。
3.善待员工
有人说：“失败的原因或许各有不同，成功的关键却是相同的”。纵观那些取得了巨大成功的企业，尽管其开始时的规模有大有小，无一不是将“善待员工”的思想贯彻于企业经营管理活动的始终。
1996年5月，因为一件突发事件，安吉伯被任命为美国德州仪器公司首席执行官，短短三年时间，他便促使公司的营业收入增加了四五倍，公司股票的市值则差不多翻了9倍，从90亿美元猛升至800亿美元。谈起自己的管理经验，安吉伯总结其中的一条就是“培育每一个人都成为领导者”。他说：“作为一个非常好的领导者，首先，要有清楚的战略，让每个人都知道你要去哪里，知道你的目标是什么，当然你要很好地与别人进行沟通；其次，要让别人追随你，相信你的策略，做一个有自信的领导人；第三，要建立你的执行能力。”“作为首席执行官，面临的一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层，要注意给他们一些不同的经验，来驱动员工做一些事情。一个首席执行官最重要的任务之一就是要让每一个人都成为领导者。”他同时认为，一家公司保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情：“你要让人们去定自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工去做自己想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。”，“对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改；一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为领导者，你不能命令他们，要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出：“你必须让你的员工在你的公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让你的客户感到愉快。因此你必须照顾你的员工，告诉他们你将带领这家公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情，要营造一种氛围，让员工自由发挥，这样他们会为公司做出一些贡献。”
在我国也同样存在着以“善待员工”而成功的典范。位于浙江宁波的一家公司就是其中之一。其总经理在奉行“能者授职，功者授禄”用人信条的同时，改变上对下的“人治”管理为上下平等的“共治”管理。新员工一进厂，想干什么、能干什么、怎么干，由自己定。企业希望各级员工都能独立思考问题，以主人翁的态度走上岗位。此外，公司还实施“请进来，走出去”的办法，与国内著名的科研机构、大专院校“联姻”，建立研究所、人才库。一些高级技术管理人员“离土不离岗”，加盟公司，使企业各方面急需的优秀人才得到缓解。抓住这点，变劣势为优势，后来居上，从而在市场中赢得一席之地。
由此可见，人才乃立国之基，兴业之本。正因为如此，关于纳贤用能的重要性，如今已极少有人视而不见或犹豫不决了。问题只是，对于人才，如何才能善待、用活和留住。
4.善待性格耿直的下属
有一类人被称做“硬汉人”，就是那种很有个人原则，不轻易接受失败的人。这种人才个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽坦诚，说话从不拐弯抹角。
这种人一般不受领导喜欢，因为他爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导也不避讳，常使领导感到难堪。
这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他从不会被困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，他相信人能征服一切艰难险阻。
他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振的，他相信乌云之后必是晴天。
这种人优点很多，但在公司内的日子并不好过，那些懒散职员憎恨他，那些无才无学的人妒忌他，那些阿谀奉承上司的人疏远他……遇到英明的领导还好，专制昏庸的领导还会给他穿小鞋，使他这匹“千里马”找不到用武之地。
所以，英明的领导不但会用这种人才，还会栽培改造他，给他一些私人辅导，使他在接人待物、应付人际关系时掌握一定的技巧。
对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉人”，成功的领导会不计他的直言不逊的。因为这种下属的才识，才是他最器重的。“千军易得，一将难求”。
作为领导，一定要善待那些有才但也有缺点的人，这对你事业的发达非常有用。
5.做家访
老板的家访要做到“一报”，“三访”。
“报”，即向家属报告员工的情况。除了必须让家属掌握，以便让家属一起帮助改正错误、缺点外，主要是报告员工的优点和工作成绩，让家属觉得自己脸上有光，觉得自己的亲人更加可爱可敬，觉得自己要更好地支持自己的亲人搞好工作。
“三访”，即访情、访苦、访贤。
访情，就是了解员工的家庭情况。访情的目的：一是进行帮助；二是增进与家属的感情。每做一次家访，一定要了解员工家里各方面的情况，家庭人口、家庭人员关系、家庭经济状况、家庭存在的主要问题等等。了解家庭情况时，要因户而异，掌握分寸，详略有别，适可而止。家庭经济状况本来是家访要了解的主要内容，但如果你已经知道该员工属于宽裕型的家庭，就不必问其他成员每月的工资收入，还有什么其他收入等；如果已经知道属于困难型家庭，就不要问还欠多少债，欠谁的账，因为很多人都不愿把这类数字告知外人；还有些家庭问题需要解决，但属于隐私问题决不要细问。对于家庭极为关心又愿意谈论的问题，则可以多谈些。因为，谈论对方感兴趣的问题，是使人喜欢的一项重要艺术。
访苦，实质就是慰劳辛苦。员工的工作好、成绩大，都离不开家属的帮助。或者是帮助解决工作中的某些难题，或者是大部或全部负担了家务，或者是在精神上给予了很大鼓励。这些，家属并不需要加报，只需要理解。
说些感谢的话，赞赏的话，表扬的话。这些话从老板的口中说出来，会使家属感到自己的劳动受到肯定，受到尊重，支持自己亲人工作的热。睛会更高。
访贤，就是在家访时赞赏家属的贤德。绝大部分的家属不是自己的员工，即使是自己的员工，对于家庭问题，大都不宜介入，更不能轻易地拿起批评的武器。这就只能采取另一种形式——赞赏。每个人都有自己的优点和长处，每个人都可能在同一问题上，有时做得很对，有时却做得很不对。对员工的家人，回避其缺点和错误，回避其做得很不对的地方，只赞赏做得好的地方，可以取得很好的效果。
6.充分利用情感因素消除损失
管理者的管理对象，简单说来是业务管理及人事管理。因此管理者本身必须兼备有业务管理的知识、技术以及了解所管业务的目标、内容、前进方法等。这对于直接实行业务的责任者来说是理所当然的。因此对于所有工作场所，一个管理者本身若没有业务知识及实行业务的能力是不被允许的。
同时，一位管理者对于人事管理的知识及技术也是不可欠缺的。在工作上所谓的人事管理就是把每一个人按照组织目标组织起来，培养他们个人的能力，并且能靠着自己的力量去推动工作，使其前进。换句话说，人事管理，是一种实行业务的过程，更是组织目标的实行过程。
人事管理不只是监督下属而已，还要了解下属，这也是一种业务管理。
若无视下属的动机，而想执行业务，达成目标，这是非常困难的。另一方面，若没有目标的明确化或适当的业务分配，以及安全有效率的业务方法，或者对于下属的能力及业绩没有适当的评价及公平的报酬等，就很难期待下属产生出动机来。这也就是管理者必须要了解业务及知识的理由。
怎样才能令一大群人朝一个共同的目标干劲十足地共同努力呢？这只有在实践中才能学到。随着时间的推移，你会发现令人们共同工作所需的不仅是技巧，还有感情。
商业生活中最有力的感情即是“我关心团队成员。”这种感情令团队成员全力以赴，在需要时互相帮助，因为他们知道同组成员会倾力回报他们的。
在每个成功团队中，你都可以看到这种盎然生气。这种感情在工作环境中是可以真切感受到的，但它并非产生于真空，是组织的价值观令其蓬勃发展的。
要令员工努力工作，就必须让员工信任领导，领导也必须信任员工。
培养相互信任的最佳途径是：无论是出现困难，还是在庆祝胜利之时，都要经常与员工呆在一起。
仅仅给员工发封信或者发表演说是不够的。领导必须亲临现场，问一问员工：“你们有什么问题吗？取得了哪些成功？我怎么才能帮助你？我怎么才能帮助你们的团队？”
把责任都推给下属，功劳都归于自己的差劲上司，一旦和优秀营业员反目成仇，当只差一步就可取得契约时，营业员会想到：“反正功劳都是那家伙的，算了，不干了！”当然，所有的利益也就跟着消失了。
积极提高利益的活动对整个企业来说是相当重要的。同时也要致力于减低在任何时候、任何地方都可能产生的费用。尽量预防或减少一些不必要的开支。但是，不论哪一种情形，如果管理者本身毫无能力，是不可能造成利益的增加或降低开销的。
工作上的精神压迫及正当需求得不到满足，就如同肉体上的危险一样，对于人的健康都是有损害的。
工作场所中引起压力、精神苦难的原因，有下列各项：上司的独断指示、没有犯错遭受批评、超出能力范围的要求、没有前瞻性的工作、无权对自己的工作下决定、在第三者面前遭受恶劣指责以及无气力、酒精中毒、心脏障碍、神经衰弱、丧失在工作场所中的主体意识或目的意识等。这些并非全属工作场所状况，但无法否认他们也是工作场所状况中的部分要素。
虽还不至于引发出精神障碍，但极易造成下属精神不振、情感反抗等工作上的病理状态。
