自从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。相比之下，沃尔玛则力图做到用公司销售额的2%来维持公司的经营。也因此，在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率也就比对手要高。“精兵简政”的管理模式，使得沃尔玛从一家小的零售店发展到现在拥有全球8000家商场。可见，精简化管理对于一个企业发展的重要性是显而易见的。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，那么就必须保持自己长久的竞争优势。通常来讲，企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。而只有人员精干，机构精简，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
因此，作为一个公司的管理者当你感到你的企业或你的部门人员不足、工作忙乱的时候，你应该为此而感到“庆幸”，这也说明你的组织还没有掉进“三个和尚”的陷阱之中。确实，作为企业的管理者，要想使你的组织更有效率、更有活力，那么就必须先给你的组织“瘦身”。
经济学指导你的生活：
兵不在多，而在于精。企业的发展也是一样，只有人员精干，机构精简，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
管理就是防患于未然——避雷针效应
由于种种原因，在公司的管理中难免会出现一些内在的问题，比如，领导与员工的关系、高层管理者之间的关系、公司内部的协作关系等等。而需要指出的是，这些问题如果没有得到及时的疏通解决，那么就会像定时炸弹一样威胁着公司的发展。这就要求公司的管理者善于疏通，及时排除问题。其实，这就是经济学中的避雷针效应。
避雷针是指在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。也因此，避雷针效应，比喻在管理沟通上，善疏则通，能导必安。
从管理学上来讲，避雷针效应的精髓在于：事先疏导，防患于未然。因此，关键是要在发现问题的基础上，有针对性地建立一个疏导机制，及时避免危机发生，并引导事态向积极的方向发展。这在公司的管理中被广泛地运用。
西门子公司在公司的管理中，非常重视避雷针效应的运用。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展作准备。一般来讲，在圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与经理对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你如何看待自己的工资与福利，你自己的发展兴趣在哪儿，对你应该采取什么样的发展措施。预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上讨论员工发展问题、制定发展措施提供了最客观的依据，而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。在公司的日常管理中预对话成为圆桌会议作出决定的基础，对经理与人事部作出决定起着非常重要的指导作用。
古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。海尔总裁张瑞敏在谈到公司的管理的时候曾经这样强调道：“管理者必须进行‘问题管理’而不是‘危机管理’。”在现实的管理中，公司的管理者不善于发现问题，员工整天瞎忙；而员工不善于解决问题，则像一头只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏。这正如《第三次浪潮》的作者托夫勒所说：“正确的问题比错误问题的正确答案更重要，也就是问题比答案更重要。”
可见预期疏导矛盾，是解决问题的关键点。也因此，在日常的管理中有不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。其实这一类人的管理者一般没有意识到，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。也因此，聪明的管理者，在企业的管理中往往会想员工之所想，急员工之所急。他们不会等到企业管理出问题后才去想方设法解决问题，而是提前去发现问题，避开问题。
在一次例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的经理说“抓体系”，有的说“抓作风”。而当时冷柜电热本部的部长回答是：“回去查一查下面是怎么干的。”总裁张瑞敏听了后，当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的工作作风、思想作风问题。在现实中，会出现这样的问题，你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。”一般来讲，抓问题难，抓事容易，通过抓问题带作风更难。在现实的管理中，管理者如果自己不先认真起来，不能预期地把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，就会出现各种各样的问题。
张瑞敏认为，在现实的企业管理中，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。
也因此，这就需要从企业战略出发，用高度灵敏、准确的信息监控系统，识别各个部门内部、外部潜在的危机，能及时地捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。
总之，作为公司的管理者要善于发现企业在管理中出现的各种小的问题，才能及时地防范大的问题出现，及时疏导，防患于未然，这是企业“避雷针效应”的管理之道。
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防患于未然，拒危险于千里之外是避雷针效应最简要的诠释。这就要求公司建立一种机制，最关键是要发现问题，并及时有针对性地建立一个疏导机制，及时避免危机发生，并引导事态向积极的方向发展。
制度一定要严格遵守——破窗效应
常言道：金无足赤，人无完人。在企业的管理中，出现一些小问题是难免的，即使再成功的管理者也是一样。然而，当出现问题的时候能否及时矫正和补救。这才是考验管理者领导能力的时候。而让很多人奇怪的是，当管理中出现问题时没有及时地解决，那么问题将会扩大，乃至滋生更严重的问题。其实这就是经济学上的破窗效应。
美国斯坦福大学著名的心理学家菲利普·辛巴杜曾进行了一项试验，他找来两辆一模一样的汽车，试验把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。试验开始时他把停在布朗克斯的那辆车的车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。不过，放在帕洛阿尔托的那辆车，一个星期也无人去碰它。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了一个大洞。而让人吃惊的是，仅仅过了几个小时，那辆车就被人给偷走了。以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，他们认为：生活中，如果有人打坏窗户玻璃，而又得不到及时的维修，别人就可能去打烂更多的窗户。因为，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。也因此，在这种公众麻木不仁的氛围中，就滋生了各种犯罪。
一般来讲，破窗效应是指关于环境对人们心理造成暗示性或诱导性影响的一种认识。“破窗效应”理论是指：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。发现问题就要及时矫正和补救。在日常生活中或许你也会有这样的体会：一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
破窗效应在现实的企业管理中被广泛地运用。企业管理中，对于公司员工发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工科比在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样科比就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，科比的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废科比一整天的工作。第二天一上班，科比就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”离开公司那天，科比流泪了，工作了几年时间，科比有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，科比知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴上“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之公司的每一个员工都遵守规则，认真履行自己的职责。
在企业管理过程中，一旦出现“破窗”，如果不及时处理，不但会引发“砸窗”的连锁反应，对企业的经营产生危害，还会引起公众以及社会舆论的各种评论，一些不实的评论对企业的声誉可能造成极大的威胁。也因此，当企业公司在管理时，出现“破窗”后，最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将矛盾解决，别让公众热辣的目光聚焦在你的痛处，再把手中的石头扔过来，砸得你遍体鳞伤，甚至达到无法修补的地步。
也因此，从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是个别的、偶然的、轻微的“过错”，如果对这种行为熟视无睹、不闻不问、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人去打烂更多的“窗户玻璃”，这就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。所以，一旦“破窗”出现了，最明智的管理者就是做一个第一时间赶到“破窗”现场的修理工，然后再在第一时间将“破窗”修理好。
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“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是个别的、偶然的“过错”。如果忽视那些“偶然”现象，久而久之，偶然变成了必然，对公司的发展会造成很严重的影响。
永远不要逃避问题——驼鸟心态
当面对问题的时候，往往会出现这样两种人，一种是选择不承认事实，选择逃避的人，而另一种则是勇于面对的人。而在企业的管理中，这两类人往往会把自己的习惯和处世方式带到管理当中去。后一种解决问题的方式往往能化解问题，而前一种则不但不能解决问题，反而使事件向更加不利的方向发展。
“鸵鸟心态”是经济管理学中的名词，是根据鸵鸟的习性得来的。鸵鸟是一种非常有趣的动物。当鸵鸟被逼得走投无路时，就会把头钻进沙子里，鸵鸟自以为安全，其实不然，殊不知，风险的存在是不以人的意志为转移的，也无法完全避免。鸵鸟的应敌方式我们称之为“鸵鸟心态”或“鸵鸟效应”。“鸵鸟心态”是一种逃避现实的心理，也是一种不敢面对问题的懦弱行为。而在企业管理中，鸵鸟心态被引申为在周围环境发生变化时，管理政策不能随之发生变化，从而导致决策失误。
企业的经营管理中，有很多企业在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访，这就是鸵鸟心态。其实，一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。
雀巢公司是一个很有竞争力的企业，该公司除了生产咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。不过，让人出乎意料的是，在1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，就连美国奶制品行动联合会的会员也到处劝说美国公民不要购买雀巢产品。这事件的原因是，雀巢公司为了自己的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。让公司高层意想不到的是，这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十几年。而在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
最初人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢备添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。
