“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”这是决策理论大师赫伯特·西蒙的一句名言。西蒙1916年6月15日出生于美国密尔沃基市。现代企业经济学和管理研究大部分建立在西蒙思想之上。因此，1978年，由于对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究，他获得了诺贝尔经济学奖。西蒙是以管理学家身份获得这一殊荣的唯一人士，是前无古人的。他的这一著名论断值得每一位企业家深深铭记和反复品味。
决策有狭义和广义之分。狭义决策，是指在几种行动方案中进行选择的一个过程，就是指拍板、作出决定；广义决策，是指在组织的内、外部环境进行综合分析的基础上，确定组织目标，并用科学的方法拟定、评估各种可行方案，从中优选出合理方案并予以实施的过程。决策的概念包括了以下四个要点：一是决策要有明确的目标，这是决策的出发点和归宿；二是决策要有两个或两个以上的可行方案供选择，但只能选择一个作为行动方案；三是决策要有科学的分析、评价和选择，还必须知道采用各种方案后可能出现的各种结果；四是决策是一个过程。
西蒙对传统的决策理论进行了严厉批评，提出一系列新的、与众不同的观点：①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。组织是作为决策者的个人所构成的系统，组织活动的本质就是决策，对组织活动的管理包含着各种类型的决策；②管理的实质是决策，它是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动；③用“令人满意的原则”代替传统决策的“最优化原则”。他认为，企业决策者并不拥有“完全理性”而只有“有限理性”，并且他们不再追求“最优”而只追求“满意”；④一个组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序化决策。此外，根据决策条件，决策还可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的；⑤发展人工智能，逐步实现决策自动化。
第一节 决策地位
管理活动的成功，组织目标的达成，必须基于成功的决策。决策是管理工作的核心，决策是计划的灵魂，它对管理具有决定意义。现代管理者只有善于在预测的基础上进行科学的决策，才能达到各自的管理目标，实现企业长盛不衰。
正确的决策是在正确的时机、正确的场合做正确的事情。
正确的决策包含两个方面：一方面是顺应时代的潮流，把握事物内在的发展规律，学会顺势，才会有作为；另一方面，扬长避短发挥自己的优势。做最适合自己的事，选自己最有优势的事，个人才会发展，企业才会长寿。
（一）决策正确是企业百年不老的秘诀
比尔·盖茨曾经精辟地概括说：“进步来自正确的决策。”希尔顿连锁酒店的创始人康拉德·希尔顿进一步阐述说：“一个企业只要领导层决策正确，员工犯点小错误，不会影响它的发展。”世界500强的经验证明，企业出现的问题，如果仔细研究，大多是源于决策的问题。决策正确了，大方向定好了，其余就变为细枝末节了；决策失误，尤其是重大决策一旦失误，会给企业带来不可估量的损失，甚至是灭顶之灾。决策的重大意义和战略地位可以用一个通俗的比喻来理解：有一位农夫，在自家的东院墙外种了一棵大杏树，杏子熟了，农夫命令儿子把梯子靠在西院墙上摘杏子，儿子越用力爬，离目标越远。在企业里，决策错了，也就是梯子靠错了墙，职工越用力，给企业造成的损失就越大；只有放梯子的位置选正确了，也就是有了正确的决策，企业才会平步青云、迅猛发展。
案例一 发展方向的正确决策使他登上了世界首富的宝座
世界首富保罗·盖帝出生在美国加利福尼亚州。中学毕业后他在南加州大学就读了一阵后，转到伯克利加州大学。这个美国十大最好学校之一的大学，仍然不能令他满意，他又转到英国的牛津大学。他说牛津大学的政治经济学是世界上最好的，在那儿所受到的教育，在他一生中受益最大。
保罗·盖帝1914年9月开始进入石油业。1916年和父亲合伙组建了盖帝石油公司。在石油勘探、开采、销售的商海里，保罗·盖帝的聪明才智得到了充分发挥，21岁那年就成为百万富翁。1957年，他被《财富》杂志评选为世界首富。
保罗·盖帝在事业上并没有走多少弯路，他凭着雄厚的知识积累、敏锐的商业敏感和年轻人难有的自信心，在从业之初就对自己的发展方向做出了正确的决策。在谈到自己获得超常成功的体会时，保罗·盖帝饱含深情地说：“没有一个人会事事都做对的——不管他是生意人、酒吧里的调酒师、生物学家或公共汽车司机，都如此。但是，有的时候，在某种情况下，一个商人一旦作出了正确决策，选择了正确方向，那他就会获得重大的成功，在他的事业上建立起里程碑。我的第一次重大成功，始自1915年，在俄克拉荷马州，买下了西南泰勒土地租用权。虽然在那个地方，我第一次挖到了产油的井，然后把它卖掉，只赚了1.2万美元，但这初次的胜利对我一生影响极大，当时有几件事情，决定了我一生事业的走向。首先，我买了这个租用权的时候，当时还有许多老经验在场，这点使我对自己的判断能力和做生意的能力建立了信心；其次，我钻出了石油，使我又建立起作为一个独立探油人的信心；其三，由于这初次的成功，使我得到了无限的快慰。因此，我决定终生从事石油行业。”[1]
深度思索 投资重点的选择、发展方向的确定，对一个人事业的成功、对一个企业的长盛不衰至关重要。保罗·盖帝之所以成为世界首富，就是在决策上找到了最适合自己发展的事情。俗话说：“女怕嫁错郎，男怕选错行。”作为一个胸怀大志的企业家，务必把主要精力放在企业愿景的谋划上、战略目标的确定上、主导产业的培育上和发展方向的选择上。
案例二 摩托罗拉具有远见的决策
摩托罗拉公司的前身是保罗·高尔文于1928年在美国成立的高尔文制造公司，1947年更名为摩托罗拉公司。它最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线电对讲、宇航通讯，与诺基亚、爱立信并称为世界通讯三大巨头。在2010年的世界500强中，排名第391位。
1992年，摩托罗拉经过一番考察之后，出资12亿美元，在天津经济开发区注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。摩托罗拉第三代掌门人、前总裁克里斯罗夫·高尔文决策的独到之处就是预见。他在一次演讲中说：“1986年，我跟随父亲访问中国三个星期，走了一些地方，看到中国正在寻求更快的发展。通过这次访问，我们意识到了与中国人民建立一种密切的伙伴关系，将给我们带来巨大的市场，并且对摩托罗拉的生存与发展是不可或缺的。”之后，摩托罗拉高层一致决策，不断扩大在中国市场的投资。
十多年过去了，摩托罗拉在天津的投资已超过了34亿美元，建立了6个现代化的高科技工厂，生产手机、芯片、半导体、双向对讲机、基站和手机配件等产品。摩托罗拉在天津还成立了亚洲通讯产品和半导体集成生产中心两大基地，天津已成为摩托罗拉在全球主要的生产基地之一。试想，如果没有高尔文当初高瞻远瞩的决策，如果不抢先占领中国这个大市场，摩托罗拉绝不会有今天的长足发展。[2]
深度思索 一个企业的成功，关键在于它的决策。一个远见卓识的决策，会引导企业走向更广阔、更快速的发展之路。正如拿破仑·希尔说的：“一次决策失误有可能导致全军覆没，而一次英明的决策则可能创造奇迹。”摩托罗拉就是在企业发展战略上，做出了正确决策，站在了时代的潮头，借助中国经济腾飞之势，实现了企业发展。
（二）决策失误是酿成悲剧的祸根
世界管理大师、通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇说：“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。在讨论一项决策时，你要清楚地约定足够的限制条件，因为通用电气是一个全球企业，任何一个小的失误都有可能造成严重后果，甚至让你扮演杀手角色。”从《财富》杂志几十年来发布的世界500强排序名单上看，能在500强中牢牢站稳脚跟的确不是一件容易的事。一些曾经风光一时的大企业因为种种原因或排名迅速下滑，或干脆被淘汰出局。究其“折戟受挫”的深层根源，决策失误当列祸根之首。
案例一 璀璨的流星——王安电脑
王安电脑公司的前身，是中国移民、哈佛大学博士生王安于1951年创办的一家小型电子公司，专门生产应用王安发明的磁脉冲记忆芯片的特种电子与数字设备，即磁芯存储器。王安本是上海交通大学的高才生，1945年赴美深造，就读于哈佛大学。其创业资本只有600美元。到1955年，王安正式将企业注册为王安电脑公司，自任总裁兼财务主管。
王安公司先后研制了计算机的排字系统，LOCI及300系列可编程计算器、磁性脉冲控制仪等产品，这些为当时计算机小型化作出了重大贡献。1964年公司销售额突破100万美元，从此王安电脑公司进入了爆发性成长阶段。1970年，公司销售额达到2500万美元；1980年公司销售额达到5.43亿美元；1984年突破20亿大关；1988年，公司销售额达到29.15亿美元，被《财富》杂志列为全世界500强企业之第414位。王安个人资产超过20亿美元，名列当时全美第五大富豪。1989年，自由女神像落成100周年之际，美国总统里根亲自授予王安自由勋章，以表彰他对美国科学发展作出的杰出贡献！鉴于他在科学和实业上的杰出贡献，他以得票数第一的显赫成就荣登美国12位最杰出的移民之首。
好景不长，王安电脑公司的溃败竟然比爆发性成长来得更快。1985年，王安电脑公司总裁卡宁哈姆和执行副总裁J.A.克罗伯及销售官员J.K.马西相继辞职。王安不得不于1986年任命其子费雷德·王担任总裁。1989年，公司亏损4.24亿美元。为此，王安再次撤免儿子费雷德·王，并以100万美元年薪聘请经营能手理查德·W.米勒担任公司总裁。米勒虽是管理能手，却是计算机行业的新兵，对产品开发一无所知。公司债务虽一时得到缓解，作为公司生命线底蕴的新产品却始终不能面世，公司战略性产品方向的错误终于显露无遗。公司销售额1990年大幅度下降，只有13亿美元。公司的市场价值也从56亿美元降至不足1亿美元。公司股票从最高42.5美元降至3.75美元，崩溃之势在即。1990年8月18日，王安电脑公司大厦轰然倒塌，宣布破产保护。曾跻身于世界500强工业企业之列的一颗新星，从此陨落。[3]
深度思索 企业的发展战略决策是决定企业命运的决策。有两层含义：一是用人决策，二是市场决策，在这两个方面如果出现失误，就会危及企业生存。王安电脑公司，曾经作为高科技领域华人世界的一面旗帜享誉全球。这艘华人引以为豪的“巡洋舰”缘何沉没得这样快，失败得这么惨？究其根由，主要是晚年的王安倚功自骄、故步自封、反应迟钝、优柔寡断，在决策上犯了两大错误：一是用人错误，近亲繁殖，人才流失，能人相继辞职挂冠而去，先是不听劝告任用刚愎自傲的儿子费雷德·王，后又重用了只懂管理不懂业务的理查德·米勒，连续的用人失误，使公司伤了元气，在全世界由家族控制的大公司转由职业管理者经营的大势下，王安仍坚持子承父业、逆潮流而动，结局自然不堪回首；二是产品开发方向的决策错误，抱住文字处理机和中型电脑不放，忽视了个人微机的开发设计，未能适应市场变化，终于惨遭市场淘汰。
案例二 可口可乐铤而走险
可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国佐治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，在2010年公布的世界500强排名中，列第245位。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯特发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球可谓无往而不胜。直到20世纪70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者。然而，1976～1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%猛跌到2%。与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。它推出了“百事新一代”的系列广告，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。同时，百事可乐还大胆地对顾客口感试验进行了冒险的现场直播，连续几次试验，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”使百事可乐在美国饮料市场的份额由6%狂升到18.8%，与可口可乐21.7%的占有率只差2.9%。
1985年4月23日，可口可乐董事长罗伯特·戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，宣布了一项惊人的决定：用“新可乐”取代传统的可口可乐！这次大会，可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余名报纸、杂志、电视台记者出席，消息闪电般传遍美国。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时24小时内公众获悉的比例还高。紧接着，全国上下一片哗然。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐的决策那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。
曾经是神圣不可侵犯的、99年秘不示人的配方忽然被抛弃了，许多人难以理解和接受。“新可乐”上市4小时内，可口可乐公司接到了650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且还有抗议信件雪片般地飞向可口可乐公司。在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人组成了“美国老可口可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。到6月中旬，“新可乐”的销售量远远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商要求改销老可口可乐。到了7月份，只剩下30%的人说“新可乐”的好话了。愤怒的情绪继续在美国蔓延，传媒也乘机煽风点火。堪萨斯大学教授安东尼奥说：“可口可乐公司把一个神圣的象征玷污了。”就连董事长戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新可乐”，并威胁说不认这个儿子了。
公众抗议愈演愈烈。可口可乐公司看到了问题的严重性，决定恢复传统配方的生产，其商标定名为“可口可乐古典”；同时，继续保留新配方，商标定名为“新可乐”。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的生产。消息传来，美国上下一片沸腾，所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。
百事可乐美国业务总裁罗杰尔·恩里克说：“可口可乐公司推出‘新可乐’的决策是灾难性的错误。”[4]
深度思索 一次决策失误并不可怕，关键是看有没有改正错误。决策不是一锤子买卖，而是一系列连续勇气判断和行动及时发现自己的错误，并果断纠正，坏事就变成了好事，甚至会成为具有奇效的创意，可口可乐的经历就是如此。可口可乐公司更改饮料配方的决策差点使公司陷于难以自拔的危险境地。这一教训可以给我们三点启示：一是做任何决策，特别是重大决策，必须进行深入、广泛、反复的调查研究；二是有些具有民族精神象征的东西绝不可以轻易更改；三是既要敢于作出正确的决策，还要勇于修改错误的决策，这样不但可以减少损失，甚至可能将坏事变成好事，迎来“柳暗花明又一村”。
（三）观念偏颇是科学决策的心腹大患
决策者的素质是影响决策质量的关键因素。决策者对决策的影响，主要通过决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。在决策时，决策者需要调动心理因素、树立崭新观念、克服思想障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的心理承受能力。因为，任何大的决策都带有一定程度的风险，并且利润越大风险也越大，决策者对风险的不同态度会影响对决策的选择。喜好冒险的人通常会选取风险程度高但收益也较高的行动方案，而惧怕风险的人则会选择比较安全但同时收益也较低的行动方案；理念先进的人通常会选择时代前卫的行动方案，理念传统的人则会选择古典些的行动方案；思想解放的人通常会选择成就大业的行动方案，观念保守的人则会选择修修补补的决策方案。
有些人之所以终生碌碌无为，甚至陷入贫困平庸之中而不能自拔，主要是因为在人生和经营的决策时，被一些错误观念所束缚，致使在财富之路上误入歧途。概括起来说，影响决策的错误观念主要有12个：
（1）冒险危险，平稳安全；
（2）不在前，不靠后，不紧不慢恣悠悠；
（3）能抠一分是一分，只要省钱就能致富；
（4）冒险挣得再多也是公家的，出一点点事也是自己的；
（5）借钱是坏事，用自己的钱干自己的事才稳当；
（6）失败总不是好事，倒霉了就得认输；
（7）事业成功一靠政府，二靠他人；
（8）只有你输了，我才会赢；
（9）有钱才能办事，无钱没法赚钱；
（10）人若没有钱，也不会有朋友；
（11）马无夜草不肥，人无外财难富；
（12）遇到红灯绕道走，谁老实了谁吃亏。
在决策中，经常听到有人流露上述观念。因为这些话猛一听有些道理，很容易让人信以为真。但是这些错误观念，非常妨碍人们的正确决策，更干扰人们成就大业，必须予以铲除。
案例一 王永庆勇于承担决策风险
“塑胶大王”王永庆在台湾是家喻户晓的人物。他创建的台塑企业集团是台湾实业界的典范，为台湾经济的腾飞作出了卓越贡献。他是台湾首富，公认的台湾第一经营管理高手，有“台湾经营之神”的美誉。同时，他又是一个集中国传统家族观念与现代民主管理观念于一身的复杂人物，他独特的经营之道，值得每一位华人企业家细细品味。
王永庆1917年出生于台湾地区台北县一个贫苦茶农之家。由于家境贫寒，刚念完小学就到一家米店当小工。后来他自己开了一家米店，从一斗米赚一分钱做起，王永庆踏上了创业致富之路。在时任台湾“经营安全委员会”负责人尹仲容的扶持下，王永庆进入了塑胶业。1957年3月，台塑建厂开工，月产仅100吨。预计每吨生产成本800美元左右，而当时的国际行情是每吨1000美元，有利可图。但是，当台塑产品正式进入市场时，国际行情迅速跌至每吨800美元以下，台塑的成本高于市场售价，当然无钱可赚，产品严重积压。
为了降低生产成本，王永庆决定扩大生产规模，提高产量。
在产品大量积压时扩大生产，实属冒险。但王永庆认为，与其坐以待毙，不如冒险一搏。
1958年，台塑完成了第一次扩建工程，使月产量提高到200吨。然而，在台塑增加产量的同时，日本、欧洲的同类厂家也在成倍增加产量，成本的降幅比台塑还大，国际行情持续下跌。如此一来，台塑的产品价格还是没有市场竞争力。
怎么办？王永庆决定继续增加产量。不过，增加多少呢？如果一点一点往上加，始终落在别人后面，显然不能改变被动局面。
为此，王永庆召集公司高层及外国专家共商对策。会上，有人提议将月产量增加到400吨，外国专家提议增加到600吨，王永庆大胆决定，增加到1200吨。
从月产量200吨增加到1200吨，未免太过惊人，与会诸人没有一个同意的。外国专家说：“要进行大规模扩建，设备就得全部更新，虽然提高到1200吨，成本会大大降低，但风险也随之增大。因此，600吨是一个比较合理的保险数字。”外国专家的意见得到了多数人的赞同。
王永庆坚持说：“我们的仓库里，积压产品堆积如山，究其原因是价格太高。现在日本的塑胶厂月产已达到5000吨，如果我们只是小改造，成本下不来，结果只是死路一条。我们现在是骑在虎背上，如果掉下来，后果不堪设想。只有竭尽全力，将老虎彻底征服。”
终于，王永庆的胆识与气魄折服了所有人，他们最后都同意增产到1200吨，拼上老本搏一搏。
当台塑月产量激增至1200吨时，成本果然大幅度下降，终于具备了争胜市场的条件。此后，台塑产品不但垄断了台湾岛内市场，并且逐渐在国际市场上获得了领先优势，终成霸业。[5]
深度思索 危难关头，鼓勇而上或急流勇退都是可行的选择。不同之处在于，鼓勇而上是冒着更大失败的危险去追求胜利，而急流勇退是放弃胜利以避免更大的失败。在胜负难测时，急流勇退是谓理智，鼓勇而上才有创造奇迹的可能。王永庆之所以成就了称雄塑胶行业的霸业，就是因为他树立了勇于承担风险的观念，形成了敢于拼死一搏的气魄；而那些畏首畏尾、前怕狼后怕虎的人，永远成不了大器！
案例二 铁本之死
1996年，戴国芳注册成立了江苏铁本铸钢有限公司，注册资本200万元。戴国芳决定倾家荡产上高炉项目，高炉建成之日，戴国芳当着数千工人，面对高炉长跪不起，泪水与汗水交混而下。2003年，铁本钢产量猛增到100万吨，销售收入超过25亿元。在当年度的《新财富》“中国400富人榜”上，戴国芳名列第376位，估算资产2.2亿元。
戴国芳出生在江苏常州的一个小村庄里，是一个从蒿草丛中长出来的苦孩子。12岁那年，因家里实在太穷而辍学，靠捡废铜烂铁维持生计。戴国芳成为亿万富翁后，生活仍然十分俭朴，是当地出了名的“五不老板”——不坐高级轿车，不进娱乐场所，不大吃大喝，不赌博，不住高级酒店。他常年坐的车子是抵债抵回来的桑塔纳2000。
2002年5月，戴国芳提出了在长江边建钢铁厂的规划，总投资为10亿元，占地2000亩，年产260万吨宽厚板。
2003年，在常州市政府和有关人士的热情推动下，铁本项目一改再改，日渐膨胀。短短的6个月，规模从一开始的200多万吨级加码到840万吨级，占地从2000亩攀升到9379亩，工程概算从10多亿元猛涨到106亿元。戴国芳提出了“3年内超过宝钢，5年内追上浦项”的宏伟目标。在那个时候，铁本的固定资产为12亿元，净资产6.7亿元，以这样的资本规模启动超百亿元的项目，无疑是“小马拉大车”。
铁本的新建计划始终得到了当地政府超乎寻常的热情支持。常州人在铁本项目上，尝试着“闯关”，人们怀着侥幸心理，一旦十几亿乃至上百亿元投下去，难道还能将已经生出来的孩子再塞回娘肚子里去？于是，铁本的840万吨项目被拆分成7个项目和1个码头项目分别上报；在建设用地的权证审批上，被化整为零切成14块报批。项目所在地的常州高新区经济发展局在一天内，就火速批准了所有基建项目。戴国芳日后在看守所对来访记者说：“当时所有的手续都是政府去搞的，我们也没过问这些事，当政府说可以动了，我们就开工了。”
正当戴国芳信心百倍、披星戴月在工地上奔波的时候，他身边弥漫起了一场漫天大雾。2003年年底，国家拉下了宏观调控的大闸，12月23日，国务院办公厅下发了〔2003〕 103号文，即《国务院办公厅转发发展改革委员会等部门关于制止钢铁、电解铝、水泥行业盲目投资的若干意见的通知》；2004年1月，再次下发了《国务院办公厅关于开展贯彻落实中央经济工作会议精神情况专项检查的通知》；2月4日，国务院专门举行严格控制部分行业过度投资的电视电话会议，明确对钢铁、电解铝、水泥三大行业进行清理检查，随即国务院组成8个督察组分赴各地清查。就这样，戴国芳和他的铁本卷入了一场始料未及的惊涛骇浪中，成为2004年那场宏观调控的“祭旗者”。对于中国政治环境这一大变化，平时很少读书看报的戴国芳全然不知，他只顾自己埋头往前冲。
面对声势浩大的调查，戴国芳方寸大乱。他和“谋士们”天真地认为，铁本问题也许能花钱买平安，于是向上级呈递了一份“自查报告”，声称“虚开发票近2亿元，抵扣税额近2000万元”“法定代表人戴国芳疏于管理，应承担相关责任。”这份“花钱消灾”的自查报告，是戴国芳为挽救铁本而做的最后努力。出乎意料的是，正是这份自查报告成为两年后检察院最有力的指控证据。
2004年4月19日，戴国芳和他的妻子、岳父等10人被警方带走。4月28日，九部委在国务院常务会议上向温家宝总理汇报了查处情况，对铁本案的定性为：“这是一起典型的地方政府及有关部门严重失职违规、企业涉嫌违法犯罪的重大案件。”之后，行政处罚之重史无前例，有8名政府官员被罢免撤职、责令辞职及受到党内纪律处分。
不得不补充的一点是，正在铁本被高调惩戒的时候，在浙江宁波还有个开工时间、建设规模与铁本差不多的民营企业建龙钢铁公司，也被中央电视台曝了光。虽被勒令停产，但却神奇地活了下来，建龙公司被杭州钢铁公司重组，杭钢持股51%，建龙持股49%。建龙的老板郭广昌开始也争以谁为核心，后来以牺牲控股权为代价，死里逃生。[6]
深度思索 时势能造英雄，也能毁英雄。企业长寿关键是看决策者是否能读懂大势顺应大势，与大势背道而驰注定要碰得头破血流。关乎企业命运的战略决策，企业家不但要有市场眼光，还要有政治眼光和世界眼光，只有这样，才能抓住大势。从人品上说，戴国芳是一个出身贫寒、生活俭朴、吃苦耐劳、干事执著的亿万富翁；从事业上说，戴国芳不但“超宝钢、追浦项”的梦想没有实现，而且还遭受了监牢之苦。为什么呢？关键在决策选择上出现了一系列错误！为什么在决策上会一错再错呢？根子是思想观念上出了毛病。戴国芳的教训警示我们：一是绝不能高估自己的实力作决策，干那些“小马拉大车”的事情；二是绝不能怀着侥幸心理作决策，还是步步走得扎实、事事有根有据保险；三是绝不能以“花钱消灾”的心态作决策，不干那些损人害己的事情；四是绝不能为谋取暴利铤而走险作决策，而要知己知彼，量力而行，顺势而为；五是绝不能为维护既得利益而不顾政治生命作决策，要学会在迂回和妥协中保护自己，大舍才能大得；六是绝不能看着地方政府的眼色作决策，一定不要认为凡是地方政府支持的事，就肯定会成功，既要看地方政府的态度，更要看中央在想什么、在抓什么；七是绝不能忽视政治环境作决策，不要只顾埋头赚钱，而要坚持读书看报，学政治、懂政治、讲政治！对政治这个敏感的词，在中国企业家这个群体中，我们看到太多过度热情者、视而不见者、公然对抗者、茫然无知者，却很少发现分寸拿捏准确、进退从容有序的人。企业做得越大，越应该时刻关注政治，多拿点时间研究政治。既做企业家又是政治家的人，才会把企业引领到更高的发展境界。
第二节 决策要素
当代管理学的开创者、大师中的大师彼得·德鲁克在他的那本全球管理者必读的经典——《卓有成效的管理者》[7]一书中说：“费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特征，而是表示出决策的以下五点特征：
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题必须满足的界限，换言之，应该找出问题的‘边界条件’。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期望该决策能够被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
这就是有效决策的五个要素。”
德鲁克这段精辟的论断，按照运行顺序，从纵向上指明了有效决策的方向，值得好好遵循。下文将从正确决策必须具备的前提条件的角度，按照横向思维的方式，谈谈科学决策需要具备的要素。
（一）理念先进，根深叶茂
任何一个公司，无论时间长短，都受一定的理念支配。失败的公司坚持了错误的理念，而基业常青的公司则将正确的理念始终如一地贯彻到底。对于一个公司来说，不是有没有理念，而是你的理念先进不先进。高瞻远瞩的公司之所以基业常青，不在于其庞大的资产或什么名牌产品，而是在于其正确的核心理念。这种理念具有永恒的价值，是稳定的、长期的、不变的，是使企业形成自己特质、保证长久发展的根本。凡是高瞻远瞩的公司都有先进的核心理念作支撑。如波音公司的“领导航空工业，永为先驱”“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”；福特公司的“人员是我们的力量源泉”“以诚实及正直为基础”；通用电气的“以科技及创新改善生活品质”；IBM的“坚持到底把事情做好，追求卓越”；强生公司的“公司存在的目的是要减轻病痛”“我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四”；马里奥特公司的“人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来”；索尼公司的“体验以科技进步、应用与创新造福大众，带来快乐”“提升日本文化与国家地位”；沃尔玛公司的“我们存在的价值是提供给顾客物有所值的东西”“和员工成为伙伴”；迪士尼公司的“带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观”；雀巢公司的“让母亲欢心”；微软公司的“让计算机摆到桌子上，进入千家万户”。正是这些先进的理念，主导着他们的决策，引领着公司一路高歌、突飞猛进，始终居于世界长寿公司排行榜的第一军团。
决策理论大师西蒙将决策前提分为两类：一类是事实前提，即技术、知识、情报信息这类可观察到的事物及其运动方式的陈述，陈述的正误可以由经验事实来验证；另一类是价值前提，即个人的某种行为及其前景、后果的主观性评价，诸如组织目的、效果标准、公平标准、个人价值等。理念则是价值观诸要素中的核心，错误观念会导引出错误决策，先进理念则可以指引你作出正确决策。
案例 安利“让更多的人享受更多的幸福”
美国安利公司是理查狄维士和杰温安洛于1959年在美国密歇根州成立的，目前总资产500多亿美元，在全美最大的100家私营企业里，2005年排名第25位。
安利公司的核心理念是“让更多的人享受更多的幸福，为你的生活添色彩”。正是基于这一先进理念，安利公司在产品生产方面的决策是突出养生保健品和化妆美容品两大系列，其生产的蛋白质粉、倍力健、深海鱼油等产品深受消费者欢迎，生产的雅姿系列化妆品更为女士们所青睐！在销售方面的决策是在全世界广建网络，实施产品直销，谨防以假乱真，确保质量信誉；在科研和新产品开发方面的决策是斥巨资成立了65个实验室，拥有500多名科学家和技术人员，在全球取得专利800多项，围绕提高人们的生活质量不断推出新产品，最近上市的逸新空气净化器，只要在室内装上一台，就有在大森林里睡觉的感觉。
深度思索 安利公司之所以在世界商海大潮中乘风破浪、久盛不衰，安利产品之所以拥有越来越多的崇拜者，就是因为它的每一个决策都有先进的核心理念作指导。安利的核心理念具有三个特点：一是突出了以人为本，坚持以“更多的人”为服务对象；二是突出了人人都关心的“幸福指数”，“为你的生活添色彩”；三是突出了动态的、发展的特点，坚持随着人们生活水平提高、需求越来越多、与时俱进推出新产品的理念，“让更多的人享受更多的幸福”为安利的发展提供了广阔的上升空间。
（二）目光远大，把握规律
眼光是金，行动是银。分析决策环境，不仅要看现在，更要看未来。表面上看，决策是为了解决现在的问题，但实质上它会对企业的未来产生深远影响。因此，决策者必须具备战略眼光，有一定的预见能力。企业决策者如果对千变万化的市场形势视而不见、决策失误，轻则使企业丧失一次发展机会，重则使企业陷入困境、一蹶不振；如果眼光敏锐、预测准确、决策科学，企业就会获得一个又一个大发展的机遇，迎来春风扑面的艳阳天。看得远，才能走得快。
案例一 洛克菲勒白送地皮给联合国
埃克森美孚是由约翰·洛克菲勒于1882年在美国成立的一家公司，主营炼油。洛克菲勒是美国石油大王，他开创的石油王国在美国占据垄断地位达85年之久。在世界500强排名中，埃克森美孚公司2004年居第三位，2006年居第一位，2010年列第三位。
二战结束后，以美英法为首的战胜国几经磋商，决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。洛克菲勒家族得知后，果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，无条件地赠送给了这个刚刚挂牌、身无分文的国际性组织。同时，洛克菲勒家族也把毗邻联合国周围的大片地皮全部买了下来。对洛克菲勒家族的这一举动，当时许多美国财团吃惊不已，纷纷嘲笑说：“这简直是蠢人之举！”
但奇怪的是，联合国大楼刚刚建成，它四周的地价便立即飙升起来，相当于捐赠款的数十倍、近百倍的巨额财富源源不断地涌进了洛克菲勒家族。[8]
深度思索 惊人的举动，来自远见卓识的眼光。决策就是要把握事物发展的方向，顺势而为。如果抓住了事物的发展规律，成为新潮流的引领者，就能把握主动权创造更多的发展空间。只有那些拥有超前思维的人，才会为企业创造滚滚不断的财源。
案例二 希尔顿力排众议买下华尔道夫
希尔顿集团，1919年创建，在全球拥有2800多家酒店，人称旅店帝王。在2004年公布的世界500强排名中，名列第369位。
世界旅店大王希尔顿生命里有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，希尔顿认为，首先必须具备高瞻远瞩的眼光，唯有如此，才可作出远见卓识的决策。
希尔顿一生中最重要的成就就是买到了华尔道夫旅馆。如果没有希尔顿高瞻远瞩的眼光和力排众议的决策，华尔道夫的辉煌也许便是一小段鲜为人知的历史。
华尔道夫旅馆的那些优雅的大房间曾经住过许多皇族，当别人打电话来找“国王”时，华尔道夫的接线生一定会问：“请问您找哪一位国王？”但是这家旅馆却破产了，1942年，华尔道夫的股票暴跌。
希尔顿决定要买下华尔道夫。当他把这个决定向希尔顿集团董事会宣布的时候，有人惊叫起来：“你是不是病得不轻，花钱要去买这个赔大钱的累赘呢？”然而，希尔顿向来相信自己的商业眼光，他说：“如果你们仅仅看到它现在的艰难处境而不是看得更远一点就去拒绝它，那只能说明你是一个商业的短视者。”但是，无论他怎么反复阐述自己的意见，希尔顿的董事们就是不能分享他的狂热。他们不相信这个落魄到如此境地的旅馆还会东山再起。身为希尔顿旅馆公司的董事长，没有董事们的同意，他也不能以公司的名义买下华尔道夫。
希尔顿没有因此而退却，因为他相信拥有这样一家旅馆，将会给他带来想象不到的价值和地位。他想：“我可以像30年代得克萨斯州西斯柯那样自己买下来，然后把自己的看法再推销给那些能够接受我的意见的人。”
于是，他开始行动了。他首先打电话给华尔街上拥有华尔道夫股票的老大，“我今天就能开个价钱。”希尔顿说，“我什么时候可以过来呢？”
当天下午，他走进了那位老大的办公室，要买下249042股，这是控股的数目，并给了一张10万美元的支票当押金。
华尔道夫的股东们正为拿着一大把廉价的股票而大伤脑筋，如今听说希尔顿要以12美元一股的高价收购，他们欣喜若狂——终于抛掉这个烂包袱了。
几天后，华尔道夫旅馆便改名为“希尔顿”。从此，华尔道夫给希尔顿带来了无数荣誉和财富，在助推希尔顿登上“世界旅店大王”宝座的征程上立下了汗马功劳！[9]
深度思索 营造大势，引领潮流，是所有优秀企业家的梦想，也是企业发展战略决策的至高境界。看到别人看不到的趋势，发现别人看不到的机会，这是决策能力的表现，希尔顿高人一筹之处就在于，遇到机会比别人看得更远、抓得更死，排除千难万险，敢于拍板决策。
案例三 波音公司短视带来的威胁
波音公司是威廉·波音于1916年7月15日创立的，曾经是世界上最大的航空制造公司，在世界航空业中长期居于领导地位，在2010年公布的世界500强中，排名第91位。
20世纪90年代后期，商用客机市场出现了前所未有的急速繁荣。作为世界上生产商用客机的主要厂商，波音在世界的市场领导地位似乎不可撼动，来自世界各地的订单蜂拥而至。然而令人难以想象的是，尽管赶上了黄金时代，1997年波音却遭受了50年来的第一次亏损。
20世纪90年代初期，波音在行业低迷的时候解雇了很多富有经验的员工。尽管从1995年开始在18个月内波音招聘了32000名新员工，但新员工因为经验不足使得出现的失误不断增加。公司的生产成本也随之增加，生产任务更难完成。如1998年初，波音向客户航空公司交付了12架波音737NC，但预定的交货数量是40架，实际交货数量不及计划的1/3。波音公司不但赔了大量罚款，还丢了一批客户。许多客户纷纷转向波音的竞争对手、总部位于法国图鲁兹的空中客车公司。
空中客车公司成立于1970年，由英国、德国、法国和西班牙四个国家的航空公司联合组成。空中客车的定位非常明确，就是向波音无法满足其需要的航空公司销售客机，并且把提高顾客舒适度、尊重顾客感受放在首要位置。在波音新型的737-700型客机与737-800型客机因没有考虑到乘客的舒适度而声名狼藉时，空中客车公司的订单却与日俱增。泛美航空公司董事长斯蒂芬·沃尔夫说：“空中客车的座位更宽敞，头顶的空间更大，走道更宽——对于我们这样一个关注感受的航空公司来说，这些都非常重要。”[10]
深度思索 波音陷入困境的一个重要原因是决策时目光太短浅。比如，在行业生产低迷时，解雇了一些管理经验丰富、业务技术精湛的核心员工，当行业繁荣、订单蜂拥而至时新招的员工远远适应不了生产需求，导致了质量下降、交货推迟、客户流失；再如，随着人们生活水平的日益提高，对舒适度的要求越来越强烈，波音公司仍然不关注乘客的感受，败在空中客车公司手下自然也就顺理成章了。企业决策就如下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出五步棋，只有目光远大的决策者才能稳操胜券！
要放远眼光，关键在于学会把握事物的内在发展规律。
早在1938年5月，伟大的抗日战争刚刚开始不到一年的时间，毛泽东针对亡国论和速胜论两方面的思潮发表了震撼中外的《论持久战》。在这篇光辉著作中，毛泽东将抗日战争表述为三个阶段：“第一个阶段，是敌之战略进攻，我之战略防御时期。第二阶段，是敌之战略保守，我之准备反攻的时期。第三阶段，是我之战略反攻，敌之战略退却的时期。”八年抗战结束了，整个战争历程都是按照毛泽东所预测的战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段走过来的。全世界反法西斯的人们都惊呼：“毛泽东真神了！”毛泽东之所以能够高瞻远瞩，正是基于他对中日战争性质的判断、对两国国情的分析及对抗日战争规律的准确把握。
张瑞敏在介绍海尔的竞争战略时说：“搞企业，如果总不能先谋几着棋，赢的可能性不大。”在海尔长足发展的历程中，张瑞敏规划了三个阶段：名牌战略阶段（1984～1991年）；多元化战略阶段（1992～1998年）；国际化战略阶段（1999年至今）。仔细研究可以发现，海尔的三个战略阶段的转移互相咬合，环环相扣。海尔是在名牌战略和多元化战略的基础上发展起来的。如果没有名牌战略阶段的艰苦创业，如果没有多元化战略阶段固本强基，就不可能有国际化战略阶段的品牌、规模、技术和管理基础。实际上，任何一个成功的大企业的掌门人，都必须以超前的眼光为企业发展谋划出一个大的发展目标和几个切实可行的战略阶段，如果只顾眼前、低着头拉车，企业是不会有大出息的。而要对企业的发展阶段科学规划，还有赖于对企业长盛不衰规律有一个深刻的把握。
（三）信息充分，筛选科学
美国IBM公司的创始人托马斯·沃森说：“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”世界企业管理大师杰克·韦尔奇也说：“信息是指导经营管理的一种资源。”这就告诉我们，作为一个精明的企业管理者，必须提高对信息的收集、筛选和加工能力。如果我们不注重在信息的汪洋大海中增强获取有用信息的能力，那就会被淹死在信息的汪洋之中。由于缺乏信息而作出错误决策的教训很多。上海有一家保温瓶厂，花了10年时间，耗费了大量人力物力，试验成功了以镁代银的镀膜工艺，事后才知道这项发明专利早在1929年就由英国一家公司申请了。信息不足，使企业浪费了大量人力物力。这个教训告诉我们，要使企业立于不败之地，决策者必须信息灵通。信息是企业成功的密使。
案例一 三菱到处设“耳目”
在世界500强中，日本企业特别重视信息的收集、筛选和运用。美国国际业务情报公司的托马斯曾经评价说：“日本人在收集情报信息方面像梭子鱼一样，极其厉害，他们什么都不放过，甚至连饭店的菜单都复印出来。他们的工作理念是：谁知道日后什么是重要的？谁知道哪块云彩会下雨？可以说，日本企业在情报信息方面卓有成效的工作，也是他们决胜市场的法宝之一。”
三菱公司，是日本岩崎弥太郎于1870年创立的造船厂，1873年更名为三菱商会，已有100多年的历史。在2010年公布的世界500强排名中，三菱公司位于第146位。
1973年，扎伊尔发生叛乱。这件事对远在日本东京的三菱公司来说，似乎并无多大关系。但三菱公司的决策者却认为，与扎伊尔相邻的赞比亚是世界重要的铜矿生产基地，对此不能掉以轻心，于是命令情报人员密切注视叛军动向。
不久，叛军向赞比亚铜矿转移。
接到这一情报后，三菱决策者分析交通将因此而中断，势必影响世界市场铜的价格。
当时，世界铜市场对此毫无反应，三菱公司趁机买进一大批铜，待价而沽。时隔不久，果然每吨铜的价格上涨了60多英镑，三菱公司转手赚了一大笔钱。
三菱在128个国家建有142个分支机构，雇员达3700多名，专门负责搜集信息。其情报中心每天接收来自世界各地发来的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多件，每天的电信电报纸可绕地球11圈。[11]
深度思索 战略决策的境界是有先见之明。英明的决策不是拍脑袋想出来的，而是因为决策者掌握了更准确的信息。发现有价值的信息，利用有价值的信息是企业家必备的一种能力。其精髓就是能够从细节中发现机会，在这方面，日本企业很有经验，他们的做法值得我们学习。
案例二 有准确的情报，才有精确的定位
丰田公司，由丰田喜一郎于1933年在日本爱知县创立，主营汽车及零件。在2010年《财富》公布的世界500强排名中，位于第5位。
丰田汽车进入美国市场是从失败开始的，原因在于对市场的调研忽略了细节。
历经20年的风风雨雨，1957年，丰田公司终于如愿以偿，发展为日本国内最大的汽车企业，生产规模达到年产8万辆。但丰田公司并不满足于这一辉煌成果，雄心勃勃地把目光投向国际市场。经过多次考察后，丰田公司的高层领导者一致认为：美国汽车市场的潜力最大，如果敲开美国市场的大门，并站稳脚跟，肯定能获得更大的发展空间和更多的利润。于是，在对美国汽车市场的一些细节缺乏了解的情况下，丰田公司便迫不及待地决定进军美国市场。
第一批皇冠车出现在美国汽车市场上时，立即受到当地消费者的广泛关注，有很多消费者甚至打电话咨询怎样才能买到丰田汽车。根据这一情况，丰田公司预计，在1957年的美国市场上，销量至少可以达到1万辆。针对这个预测，丰田开足马力大批生产，以期赚取更多的利润。但由于丰田的市场预测没有想到美国市场的细节，大赚一笔的愿望很快成了痴心妄想。相对于日本狭窄弯曲的马路，丰田车的性能可以说十分优越，但是在美国平坦的高速公路上，时速一超过80公里，丰田车就有点“力不从心”了。特别在持续高温的情况下，丰田车的发动机振动剧烈，功率急速下降。另外，丰田的售价为2500美元，而竞争对手大众“甲壳虫”的售价则为1600美元，由于缺乏价格竞争优势，结果愿意经销丰田车的汽车商寥寥无几。
1960年，丰田车不得不作出暂停向美国出口轿车的决策。这样，丰田汽车进军美国市场的首次努力以失败而告终。
失败乃成功之母。自那次失败以后，丰田汽车公司深刻地吸取教训，开始对美国市场进行潜心研究，以便找到缺口，制定更适合美国的战略。无论在市场调研、产品开发，还是汽车生产后的销售服务等各个环节，都表现出日本人特有的精细。
丰田人为了设计出美国人喜欢的汽车，曾派人到美国用户家中调查。一位日本人以学习英语的名义，跑到一个美国家庭里居住。奇怪的是这个日本人除了学习英语外，每天都在做美国人居家生活的细节笔记，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，日本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。该车的设计在每个细节上都考虑到了。例如，美国男士（特别是年轻人）喜欢喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢！
这个发生在20世纪90年代的小故事，说明了丰田汽车公司市场调研的精密程度。[12]
深度思索 同样一个丰田汽车在同样一个市场上的销售，为何先后两重天呢？丰田的教训和经验告诉我们：准确的市场信息是市场细分、目标锁定、产品研发的前提。没有准确的市场信息就没有精确的市场定位！市场调研不深、不细、不全就盲目开发新产品，企业自然会遭受失败；通过精细化的市场调研，企业得到了准确信息，才能作出精确的决策，成功地驾驭未来！
信息是决策的“原材料”。无论是问题的提出、分析、预测还是方案的拟订，都是以信息为依据的。我们常常很奇怪一些人为什么会有先见之明，他们往往在机会出现之前就已经预料到了。那么，他们真能先知先觉吗？其实不然，那些超凡的决策，都是建立在充分的信息基础之上的，他们只不过是对信息比一般人更具有敏感性和灵感性罢了。
美国曾在1920年颁布禁酒令，导致一大批酒厂倒闭，贮酒的白橡木桶基本上绝迹。罗斯福在竞选时，提出了解决经济危机的“新政”。大商人哈默根据竞选动态，预计罗斯福将获胜。一旦罗斯福当选，就会推出“新政”，禁酒令也会废除，大批酒厂将重新开业，贮酒的白橡木桶必然成为紧俏商品。
哈默马上从前苏联购进大批廉价橡木，着手生产橡木桶。
不久后，罗斯福果然当选总统并废除了禁酒令。一时间，各地的酒厂如雨后春笋般冒出来，市场对白橡木桶的需求量剧增，哈默由于抢先了一步，大获其利。
每个人都有逻辑分析能力，能够从罗斯福当选推断出废除禁酒令的商人不在少数，但哈默不去造酒而着力生产橡木桶，这就是灵感了。[13]
决策的理论大师赫伯特·西蒙说：“今天的稀有资源不是信息，而是信息的处理能力。”那么，怎样才能准确把握和科学处理信息呢？根据世界500强企业的经验教训可归纳为四句话：获取要全面，加工要科学，判断要精确，运用要果断。
（四）参谋高超，快速支招
世界500强企业的许多成功经验和失败教训表明，一个资产超过1000万美元的企业，如果没有智囊团作支撑的话，其生命周期一般不会超过5年。实际上，企业出现问题，如果仔细追究，多数源于决策。但是一个大的决策如果不充分听取并采纳各路高人的意见，也难以完善和科学。
美国历史上每一位卓有成效的总统，都有一套听取专家意见、发挥参谋团作用的办法，以帮助自己作出有效决策。罗斯福总统对智囊们的意见更为重视。每当需要对一些重要事情作出决策时，他会找来一位参谋助手，对他说：“我想请你帮我考虑一下这个问题，但请不要声张。”接着，他又找来几位从一开始就对此问题持不同意见的智囊人员，向他们布置同样的任务，同时也叫他们“绝对保密”。这样一来，他便可以肯定，关于这个问题的各个重要方面都会被考虑到，并且都会被提出来。他还可以肯定，这样一来，他就不会被某个人先入为主的想法所左右。罗斯福的这一做法曾经受到他内阁中的“专业经理”、内政部长哈罗德的强烈批评，诸如“缺乏细致作风”、“泄露机密”、“轻率鲁莽”等指责总统的言辞到处可见。但是，罗斯福心里明白，总统的首要任务不是行政管理，而是制定政策，是进行正确的决策。企业领导在决策时，同样也是在为整个企业的前途着想，而不是在为树立自己的形象服务，就应该放下架子，多请高人指点，发挥好智囊团的作用。
美国的多数总统，特别是有成就的总统，都注意发挥智囊团的作用。但也有过忽视智库意见而遭受惨败的决策。在美国，每逢重大决策的决断，一般是智库先提出建议，然后媒体讨论、国会听证，最后政府采纳。智库的参与度、公信力都很高。每届政府上台后，都要从智库中聘请一些人担任要职，以至许多智库被称为“影子内阁”、“美国的大脑”。基辛格、布热津斯基在进入白宫前，都曾在洛克菲勒兄弟基金会、兰德公司等智库担任过要职，离开白宫后又回到了智库。最厉害的是兰德公司，在全盛时期，美国几乎所有内政外交大的决策都由兰德策划，兰德曾参与策划了越南战争、“星球大战”计划和两次海湾战争。20世纪50年代，朝鲜战争爆发前夕，针对“中国是否会出兵朝鲜”的议题，兰德公司得出结论：中国将出兵朝鲜！兰德想将此报告以200万美元，也就是一架战斗机的价格卖给美国政府，被婉拒。其后，中国果然出兵朝鲜，美国在朝鲜战争中遭遇大败。美军司令麦克阿瑟后来感慨地说：“我们最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
行业不同理相同。在世界500强企业中，有许多企业因为充分发挥了智囊团的作用，而成就了伟业。
案例 杜邦公司注重发挥智囊团的作用
杜邦公司，是杜邦于1802年在美国成立的一个合伙企业，主营化学品。在2010年世界500强企业排名中，位于第296位。
杜邦家族的富裕，是一个奇迹；盛兴200多年而不衰，这在世界经营史上，也是一个奇迹。他们创造的秘诀是：一靠分权力，二靠智囊团。
从战略眼光看，大公司不能只局限于眼前的市场竞争，更要放眼未来，重视对经济全局的战略研究和战略决策。早在70多年前的1935年，杜邦公司就在美国设置了第一个具有战略意义的智囊团——经济研究室。以后，其他美国企业纷纷效仿，建立了类似的机构。
由受过专业培训的经济学家组成的经济研究室，着重研究全国性和世界性的经济发展状况、结构、特点及发展趋势，注重调查与本公司产品有关的市场动向，并就和本公司将来有联系的经济动向进行分析和预测。在日内瓦、渥太华及其他地方的分支机构中，都有专人收集欧、美及其他地方的经济研究资料，公司内各部门收集到的情况，也都汇集到经济研究室来。
除了向总公司领导、有关业务部门作专题报告及口头报告、解答问题外，经济研究室还编辑几种出版物，每月出两份刊物，一份发行给公司的主要供应厂商和客户，报道有关信息和资料、黄金价格、汇率变动等；另一份内部发行，根据内部经营全貌分析存在的问题，提出解决措施，研究短期或长期的战略规划、市场需求量，以及和竞争对手之间的比较性资料。每季度出版一期《经济展望》，供总公司领导、各部门经理在进行经营决策时参考。
智囊团辛勤、扎实、细致的工作，为杜邦卓有成效的决策提供了坚实的客观基础，助推杜邦公司在世界的黑色炸药领域独占鳌头，并进而向尼龙、绵纶、涤纶等新产品进军，向汽车、医药、石油、煤炭、油漆、印刷等领域推进，还涉足电子行业。这些像当年的火药一样，并且远远超过火药，使杜邦家族赢得了数不尽的财富，成就了“化学工业帝国”的伟业！[14]
深度思索 每一个大企业的掌门人，特别是世界500强企业的掌门人都是伟大的；但是任何一个企业掌门人的智慧又是有限的，要想在商场上左右驰骋、层层突破、节节胜利，要想在瞬息万变的商海里捕捉机会、抓住机遇、迅速出手，要想对5年、10年，甚至更长期的发展预测科学、把握准确、决策精确，就必须发扬三国时期刘备的精神，虚怀礼士，向高人请教、求高手支招，其核心是建立一种务实、高效的决策咨询机制，使决策过程更科学，决策结果更准确，方可决胜千里之外，成就百年大计。
（五）民主决策，众志成城
决策的民主化，是指决策必须充分反映广大员工的根本利益，切实保障企业健康发展的前进方向以及班子成员和广大职工能够积极参与到决策的过程中，并在决策系统的运行中，形成民主的体制、程序和氛围。决策民主化的主要标志是，在决策过程中，各种决策要素能够畅通、规范、高效、有序地发挥作用。民主决策是企业坚持以人为本管理理念的本质要求，是提高决策水平、保证决策质量的有效方法，也是现代社会发展、现代企业管理的必然结果。目前企业民主决策中还存在三个突出问题：一是个人说了算，“我是大股东，我是责任人，天下是我打下来的，决策理所当然得我说了算”。二是副职成摆设，班子里的副职多数都是一把手选出来的，觉得自己是打工干活的，完成领导交办的任务就不错了，不可多嘴惹领导不高兴。三是员工只是执行者，许多企业大老板觉得员工算什么？文化低，见识少，眼光短，在决策上能出什么好主意，能把领导的决策落实好了就是好员工。
美国社会学家T.戴伊说：“正确的决策来自众人的智慧，如果个人说了算，大家就不会积极主动地去干。”事实上，只有不搞个人说了算，依靠集体智慧作出的决策，才能充分调动副职和员工们的积极性，使决策得以有效执行。俗话说：“众人拾柴火焰高”“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。作为一个企业掌门人，在经营环境错综复杂、千变万化的今天，更应该充分发挥群众智慧的作用，保证决策科学精确，绝不能再搞个人说了算。
玫琳凯化妆品公司的创始人、总裁玫琳凯·艾施说：“我认为让下属参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以我总是甘冒损失时间的风险，广泛听取意见。如果你希望下属全力支持你，就必须让他们参与决策，越早越好。”实际上，让员工参与决策起码有三个好处：一是员工处于第一线，对实情看得清、摸得透，让他们充分发表意见，容易使决策更切合实际，更周密完善；二是形成让员工参与决策的机制以后，能促使员工更关心企业的发展，更注重观察企业存在的问题，思索攻关破难的办法；三是员工参与后形成的决策，执行起来会理解得更深，落实得更到位。
案例一“一人机制”行将寿终正寝
三九集团是中国中药企业中唯一一个能把产值做到将近100亿元的企业。它曾经构筑了一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它曾经拥有3家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张无人可及。
1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，茅草丛生，满目荒芜。赵新先躺在一个铁皮做的狗棚里，用铁锹当枕头，用军大衣当被子，曲身而眠。从撬起的铁皮缝里，他瞧得见南方浩瀚的星空。那年他已经43岁了，受命到笔架山上创办南方药厂。跟随他创业的有6名医院员工和8名聘用工人，其中一个是他的夫人。这支由军人组成的团队以惊人的激情，3个月就铲平了15万土方，造好了两个标准车间。仅靠500万元的创办费，凭着自主创新和果敢大胆，赵新先成功地建成了中国第一条中药自动化生产线。
赵新先手中还有一个宝贝，那就是治疗胃病的中药药方。这个配方是几年前他在粤北乡间从老乡那里得来的，原料是南方特有的三桠苦和九里香，对治胃病有奇效。他和南方医院消化科的教授们日夜攻关，将之形成一个纯中药的复方冲剂。为了给这个药起个名字，赵新先两天抽掉5包香烟，最后定名为“三九胃泰”。办厂第一年，南方药厂就实现了1100万元的营业收入。
到1988年底，南方药厂的产值达到18亿元，利税4亿元，居全国500家最大企业第82位，成为当时国内知名度最高、赢利最多的中药企业。南方药厂的中药开发和市场运作能力及地位，在当时的国内已无人撼动。
南方药厂的快速崛起，使赵新先成为中国企业界一颗耀眼的明星。1989年4月，解放军总后勤部为南方药厂记集体二等功，授予赵新先“优秀军队企业家”称号，颁发二级英雄模范奖章一枚，还向全军作出了《关于向赵新先同志学习的决定》。9月，赵新先被国务院授予“全国劳动模范”称号。在南方药厂奇迹般的崛起中，赵新先的才华无疑是具有决定性作用的，渐渐地他在企业内部树立了不可替代的绝对权威，在决策中也是说一不二。
1991年10月，解放军总后勤部出资1亿元从广州第一军医大学手中买下了南方药厂，药厂更名为三九集团。解放军总后勤部对三九集团实行极为宽松的法人代表个人负责制，对赵新先充分放权。在组建企业集团文件中明文规定只管赵新先一人，由他对企业全部资产的增值和安全负有全权和责任。在三九集团内部，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先手下设5个秘书，分别处理相关具体事务。赵新先将这种管理设置，得意地称为“一人机制”。这就从企业的体制、机制上进一步保证了赵新先“个人说了算”，将企业决策权牢牢控制在“一人”手中。
1992年9月，时任国务院副总理的朱镕基到三九集团视察，看后十分满意，临走时提出要跟药厂领导班子合个影。他说：“老赵，把那些副厂长叫来一起照个相。”赵新先说：“我这儿没有副厂长，领导就我一个人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”顿时，赵新先的“一人机制”被各大媒体争相报道，传为美谈，全国皆知。
1995年5月1日，在美国纽约曼哈顿最繁华，也最有商业标志意义的时代广场竖起了一块中国公司的广告牌，在可口可乐、索尼、丰田等国际品牌的旁边，“999三九药业”的霓虹灯广告十分醒目。赵新先专程赴美召开记者招待会，他站在广告牌下接受数十家中外媒体的采访，侃侃而谈，顾盼生风。这块广告牌成为中国公司进入全球化的一道风景线。三九，让人们看到了中药复兴的曙光。
从1996年到2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家，迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元。但是由于赵新先心情过急，盲目吞下了很多“烂桃子”，为三九集团日后的健康发展埋下十分险恶的种子。
2000年，三九集团的旗舰公司“三九医药”上市，同时并购江西和上海两家上市公司，赵新先成为国有企业资本运作第一人。但是，2001年8月27日，三九在猝不及防的情况下遭到中国证监会的警告，批评三九大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司资产的96%。通报还公开点名批评董事长赵新先，称其有“重大失职行为，情节特别恶劣，应当予以谴责”。中国证监会的公开谴责一发表，三九顿时成为一个“股市巨骗”。
2003年，四处狂奔而无所收获的赵新先和他的三九一起冲到了悬崖边缘。5月，曼哈顿时代广场上的那块“999三九药业”广告牌被悄然拆除，三九的资金现状已经养不起这道昂贵的风景线了。9月28日，《21世纪经济报道》刊文《98亿贷款：银行逼债三九集团》，此文一出，顿时把三九的资金窘境曝光天下，“讨债大军”纷至沓来，三九总部一片混乱，三九的资金危机全面爆发。
2004年3月，“两会”召开，全国政协委员赵新先大胆逼宫国资委，声称：国有出资人是存在的，却没有实际出资。他要求国资委为三九注资50亿元，或让三九产权明晰化。仅过两月之后的5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，突然宣布免去赵新先的一切职务。拥有500多家公司的三九集团呈现失控局面，三九宣告瓦解。
2005年11月19日，赵新先去北京颐和园游玩，那天他心情不错，一路上与家人拍了不少照片，出园时被警察拦住，赵新先涉嫌经济犯罪被拘捕。赵新先被关押的囚室与其当年创业时睡的狗棚，仅隔1000多米远。[15]
深度思索“一人机制”成就了三九，也摧毁了三九，“一人机制”的背后，是对明星企业家的能力膜拜。正如《追求卓越》的作者吉姆·柯林斯所言：“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。”企业家过度独裁，就成了企业生存最大的风险。企业因人而兴，因人而衰，这样的企业注定不会长久，企业家不可能永远正确决策，企业家的一个错误决策，就可能把企业推向万劫不复的深渊。每一个想让企业经久不衰的当家人都应该明白：建立一个集体决策机制生命攸关、势在必行。
案例二 让集体决策代替个人说了算
杜邦公司是世界上最大的化学公司，也是美国最古老、最有权势的巨型工业企业之一，素有世界最庞大的“化学工业帝国”之称。
最初，杜邦公司只经营一个品种——黑火药。它的管理也像那个时代的家族企业一样，采用家长独裁制。当外号“亨利将军”的杜邦二世即位后，采用“恺撒式”管理，更是将独裁发挥到登峰造极的地步。他执掌公司近40年，事无巨细，全部由自己拍板定夺，就连写业务信件、对下属进行具体指导，也从不用别人。他一生写了十余万封信件，堪称世界之最。当时业务单一，市场也不复杂，加上“亨利将军”精力异于常人，所以管理起来还能应付下去。
“亨利将军”死后，“杜邦三世”沿用他的管理办法，不多久就劳累过度而死，管理秩序几近崩溃。这时，三个杜邦兄弟用2000万美元，买下了杜邦公司，重新改组，引进了集体决策的系统管理体制，使杜邦公司走出了困境，重振了雄风。
杜邦公司于1903年建立起了由集体领导的执行委员会，用集体决策来取代个人决策，这在美国还是第一家。经过20多年的探索改革，逐步完善，形成了一个经营管理集体决策执行机构：由27位董事组成了公司的最高决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和六位副总经理组成执行委员会，行使权力，集体负责，分兵把口，承担日常的经营决策。每个星期三，执行委员会开会，听取和审议各部门经理的业务报告，并对解决问题的措施进行讨论，作出决议。执行委员会的决定，通常采用多数赞成的方式通过。
杜邦公司还扩大了下属机构的权力，使他们拥有更大的自主性。各下属机构成为独立的核算单位，在大政策上执行公司的集体决策，在具体事务方面又有随机决断的权力。
事实证明，杜邦公司这种集权和分权相结合的管理制度是成功的。时至今日，这家有200多年历史的老店仍然不显老态，处处充满了生机活力，经营的品种已超过2000个，年营业额超过400亿美元，在世界化工领域左右驰骋，引领时代潮流。[16]
深度思索 凡是决策总想自己说了算的企业家，骨子里是高估了自己，小看了属下。企业不是一个人的财产，而是所有利益相关者共同的饭碗，即使是私营企业也不例外。如果企业家把自己当成了孤家寡人，就是累死、困死，也不一定能把企业管好。企业越大，越需要集体管理，企业要想长寿，必须要建立起一套行之有效的集体管理机制。
案例三 通用电气全员决策
通用电气公司（GE），是由摩根于1896年在美国创立的多元化公司，在2010年公布的世界500强企业排名中，位于第13位。其前总裁杰克·韦尔奇被誉为全美最优秀的企业家。
杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司首席执行官后，实施了“无界限行为”和“群策群力”决策模式。“无界限行为”的意思是，打破公司内部的层次界限以及公司的内外界限，使各种好主意能够无障碍地尽快汇集起来，形成公司的好决策。杰克·韦尔奇坚信，不论何时何地，都有一些拥有好主意的人存在，而当务之急是设法将他们找出来，为提高决策质量服务。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内部各阶层职工参加的讨论会，让每一个与会者开动脑筋想办法，共同为解决问题、形成卓有成效的决策出主意。“群策群力”的实施程序是：从各公司的不同阶层选取40～100人，举行非正式会议，主持人设定议题后就离去。与会者分组讨论，让各种观念碰撞，冒出灵感的火花，形成好上加好的方案。主持人回来后，听取各组的汇报。一旦方案通过，就等于形成了决策，将立即责成相关部门遵照执行。
“群策群力”的效果怎样呢？通用电气一位中层经理肯定地说：“采用群策群力的办法后，1991年我们节省时间50%，生产库存减少400万美元，库存周转次数从以前的一年2.6次，变成了现在的一年7次。”
“群策群力”决策模式自1989年首次实行以来，迅速扩散到通用电气公司的各个部门，成为公司领先于市场的一项独门利器。这种方式把公司每一个人的潜力都挖掘出来了，因此公司的成长速度是惊人的。20年内，它就使一家不景气的公司迅速跃居世界500强的前列。[17]
深度思索 员工常常最清楚工作该怎么干，清楚企业一线到底存在什么问题，清楚尽快解决问题的有效办法在哪里。让员工参与决策，必然会降低决策风险，提高决策质量。
既然人人都知道民主决策比一个人说了算好，那么为什么在许多企业独断专行之风老是刹不住呢？究其深层次的原因，必须破除三种观念：
一是破除“自我高明”论，树立珍爱集体智慧的强烈意识。我们承认，就多数企业而言，掌门人的眼界、能力、魄力比企业副职要强一些。但是，一个人对各种问题的认识、对复杂环境的了解、对发展前景的预测毕竟有局限性，可能会漏掉许多重要的东西，利用残缺的东西作决策，风险无疑大得多。把班子成员的积极性调动起来，把大家的智慧挖掘出来，让每一个人都能为形成一个好决策出力献计，肯定会作出更完善、更全面、更精准的决策。综观许多决策者的巨大成功，绝非单靠其个人披荆斩棘而得来的。他们之所以成功，其秘诀就在于决策涵盖了群体智慧。聪明的企业当家人应该珍惜、尊重、保护、重金收购部属的好主意！只有傻瓜才自欺欺人，对部属的智慧视而不见、拒之门外呢！华人首富、香港长江实业集团董事长李嘉诚有三段话值得每一位想成为伟大的企业掌门人的人深思：“要想成为一位成功的领导者，不单要靠自己努力，更要听取别人的意见”“我虽然是做最后决策的人，但每次决定前我也要做好准备，事先听取很多方面的意见，当做决定和执行时必定很快”“要依赖下属，公司所有行政人员，每个人都有其消息来源及市场资料，决定任何大事，应该召集有关人员一起研究，汇合各人的资讯，从而集思广益，尽量减少决策出错的机会”。
二是破除“员工无知”论，树立群众是真正英雄的历史唯物主义观念。美国IBM公司董事长兼总裁路易斯·郭士纳说：“要相信在一群人一起讨论、辩论、尽力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”美国花旗银行董事长约翰·列德说：“我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯错误却竭力掩盖。如果员工愿意犯错误的话，那么他们永远不可能作出正确的决策。”这两位大企业的掌门人从不同角度讲出员工参与决策的意义。实际上，关于是英雄创造历史，还是人民群众创造历史的问题，理论界早有定论。让员工参与决策，也是企业坚持以人为本、尊重人性的必然要求。可惜的是，在许多企业管理者眼中，员工只是任凭摆布的附属物，只是领导决策的盲目执行者。员工在企业发展中的潜力连50%都没有发挥出来。在这方面柯达的建议制度令人耳目一新。1889年的一天，柯达创始人乔治·伊斯曼收到了一个普通工人的建议信，建议生产部门将玻璃擦干净。伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人奖金。对此，许多人大惑不解，但在伊斯曼眼中，这正是可贵之处，员工的积极性比任何东西都值钱。于是，柯达的建议制度就建立起来了。100多年过去了，柯达公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的接近60万个。比如，1983、1984两年，该公司因采纳各种合理化建议而节约资金1850万美元，公司拿出70万美元奖励了建议者。
三是破除“事不关己”论，树立强烈的事业心、责任感。不少企业副职在决策问题上存有“事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳”的明哲保身观念，在大小决策会议上都是随声附和，盲目赞同。这种只管自身安全、不顾企业发展的思想，既害了企业，最终也害了自己。如果企业因决策失误而走了下坡路，甚至破产解体，这些副职还会有什么好果子吃吗？皮之不存，毛将焉附？当然，这也要求企业当家人在实施集体决策的过程中，既要做到坚持自己本身的正确意见，又要鼓励其他领导成员提出新点子或批评意见，以创造一个良好的氛围，确实能把副职的智慧吸纳到决策中来。阿尔弗雷德·斯隆在任美国通用汽车公司总裁时，曾提出要把听取不同意见作为决策中一个系统的方法来运用。斯隆主持的决策会议气氛一般都非常热烈。有一次他主持会议，讨论一项重要决策。在大家广泛发言后，他说：“在我看来，大家都有了一个完全一致的看法了。”会议出席者们都点点头，但是斯隆却突然话锋一转：“现在我宣布休会！这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着都会心地笑了。事实证明，斯隆那次避免了一个错误的决策。当有人问及通用汽车公司为何如此成功时，斯隆坦言，汽车公司成功靠的就是“听不到不同意见就不决策”的决策理念。
（六）贴近实际，量力而行
华人首富李嘉诚说：“做任何决策之前，我们先要知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次，要知道自己的优点和缺点，更要看对手的长处，掌握准确、充足的资料，才能作出正确的决策。”美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁沃伦·巴菲特进一步坚定地指出：“任何事情都不会驱使我做出在能力范围之外的投资决策。”两位企业界的精英从不同角度指出了决策必须遵循的一个重要原则：量力而行，实事求是！实事求是是马克思主义的精髓，它是我们思考一切问题和从事一切工作的出发点，也是领导决策的一个基本原则。经验告诉我们，要想作出正确的决策，就要老老实实从客观实际出发，从企业的人、财、物的能力出发，找出客观事物的发展规律，从而运用这个规律指导决策。否则，决策超出了企业的能力所及，就必然要在实践中碰壁，轻则给企业造成损失，重则使企业由此开始走下坡路，甚至招来灭顶之灾。
案例一 大宇“航母”的沉没
大宇集团于1967年在韩国的汉城成立，仅用短短28年便进入了世界大企业前50强行列，其膨胀的速度犹如细胞裂变一样令人炫目。到了1995年公司销售额达到512亿美元，居世界500强第34位。
大宇集团最初的经营范围仅仅是服装贸易以及纤维类产品的出口，创始人金宇中借来5000美元与另一家贸易公司合伙办了一家公司，命名为“巨大的宇宙”。不久，金宇中就买下了公司的全部产权，成为独资公司的老板。
创业之初，大宇以生产劳动密集型产品为主。20世纪70年代侧重发展化学工业，80年代开始全面扩张，包括汽车、电子设备、家电、钢铁、成套机械、造船、通讯、计算机、建筑、金融、交通、保险、旅游、教育等多个领域。其子公司有70家，国外分公司、海外厂家、研究所多达600多家，1300种产品行销世界各地。
大宇如此神速的发展，首先依赖于韩国政府的大力支持。韩国政府学习日本的成功经验，为开拓国际市场，与世界级大公司竞争，竭尽全力扶持大宇扩大公司规模、增强整体实力。在大宇集团扩张的高峰期，每隔3天就兼并一家企业。
大宇公司的神速发展，还得益于大宇集团总裁金宇中及其员工们的“拼命三郎”般的工作努力。金宇中酷爱企业，人称工作狂，平均每年有200天以上是在国外度过的。1981年，他在国外239天，仅在飞机上的时间就有525个小时。为了节约时间，他坐夜班飞机，晚上在飞机上睡觉，早晨抵达目的地后衣冠整齐地去会见客人，参加谈判。为节省企业开支，金宇中这位韩国一流财阀的总裁出差常住三流旅馆。金宇中以自己的行动实践着大宇集团提出来的口号：“我们珍惜时间，但不珍惜汗水和努力！”在金宇中的带动下，大宇的员工不分昼夜地为公司效力。大宇集团的快速发展，就是在金宇中的以身作则与员工的吃苦耐劳相结合中实现的。
然而，由于大宇集团的扩张速度远远超过了自身实力所能承受的范围，其债务从1995年的190亿美元，迅速攀升到1998年的500亿美元，超过其净资产的4倍。形势危如累卵，实际上公司已经资不抵债，由此引发了金融风暴，大宇集团的解体已不可避免。
翻开1999年的《财富》杂志，最新世界500强排序表明，1997年仍排名第18位的大宇公司，到了1998年，由于无法向《财富》杂志提供财务数字，而从500强中悄然消失。[18]
深度思索 企业战略决策，最基本的原则是根据自己的能力，做最适合的事，这是决定一个企业是否能长寿的关键。企业是实业，企业领导人和广大员工们做的都是实事，来不得半点虚假。俗话说：“看菜吃饭，量体裁衣。”企业作任何决策都必须严守量力而行、实事求是的底线，那种蛇吞象的把戏必然会把自己噎死！
案例二 包玉刚量力而行成就船王梦
在香港环球航运集团公司创始人包玉刚初涉航运业时，多数船主采用的是“散租”的方式。这种方式租期短，可根据运输业的行情变化及时调整租金，在航运业兴隆时期最容易赚大钱。在20世纪60年代航运巅峰时期，挪威船王耶士坦只散租了一程由波斯湾到欧洲的短途运油线就赚了500万美元。而包玉刚宁肯不赚这种厚利，摒弃了散租方式，采取了“低廉租金，长期租赁”的经营方针。包玉刚的做法受到了许多船主的嘲笑，说他是“初出茅庐的傻瓜”。
其实，包玉刚是在冷静分析内、外环境条件以后量力而行决策的。他说，做任何事情，每个人都必须本着实事求是的原则，从自己的实际情况出发作决策。一些航运公司有许多老关系、老客户，甚至有国家作后盾。所以，他们不怕担风险，采取“散租”方式也能赚大钱。而我们完全靠自己的力量起家，对造船和航海知识几乎一无所知，也没有相对稳定的客户，经不起大的风险，弄不好连饭碗都砸了，不能不谨慎从事，采用低价长租方式。“散租”虽能赚大钱，但风险也大，一旦船租不出去，船东就要遭受巨大的经济损失。一艘巨轮即使一动不动地停在那里，每天的开支也需要几万美元。
事实证明，包玉刚的分析是正确的。航运业风险大，价格几次暴涨暴跌，那些追求短期暴利采用“散租”形式的船东在航运业衰退时往往难以为继。如1975年世界航运业出现衰退，挪威船王耶士坦的十几艘巨轮无人租用，使77岁的老船王如坐针毡。而包玉刚的租期一般为4～5年，市场波动对包玉刚影响不大，可稳获租金。
当航运业低潮过去之后，一些船东也学包玉刚的方法，实行“长租”的经营方针，而这时包玉刚却反其道而行之，新船出租，旧船自营。因为新船租金高，而旧船自用，效果一样。他是这样考虑的：现在情况不同了，公司实力强了，船队大了，不能再实行全部船只出租，必须自营一部分，以便熟悉航海业务，航运价格高时可赚大钱，价格低时也能稳收租金。更重要的是，要实现自己的船王梦，光靠租船是不行的，还必须拥有自己的庞大的海运王国。
包玉刚就是这样认真分析自身实力和客观环境的变化，选择与实力相应的经营方针，当行则行，当止则止，当变则变，既不随大溜，又不沉迷于自己的成功经验，仅用了20年时间，就登上世界船王的“宝座”。到1977年，他的环球航运集团的总载重为1347万吨，居世界十大船王之首。[19]
深度思索 企业长寿最关键的是，随时调整自己，顺应时势，顺应潮流。同一个包玉刚的同一个公司，为何在不同时期会采用完全不同的经营方针呢？答案很简单，但是许多人难以做到，即在作决策时始终坚持一切从实际出发、实事求是、量力而行的原则。包玉刚的成功经验告诉我们：企业若想成功决策，就必须认真分析外界环境的变化，客观评估自身实力的条件，及时而准确地调整企业经营的战略策略，方能长盛不衰、百年不老，否则必将被排斥在成功的大门之外。
（七）统筹全局，有所舍弃
李嘉诚说，“决策任何一件事情的时候，都应开阔胸襟，统筹全局，而一旦决策之后，则要义无反顾，始终贯彻一个决定”。一个错误决策，可以导致一个企业一败涂地；一个聪明的决策，则可以给企业创造奇迹。一流的管理者，之所以取得不凡的业绩，原因很简单：决策时，统筹全局，有所舍弃。为了全局，不惜舍弃局部；为了长远，不惜舍弃眼前；为了正确，不怕犯错误；为了成功，不怕冒风险。
案例一 懂得选择，学会放弃
松下公司是松下幸之助于1918年在日本创立的主营电子、电器设备的公司，跨国营销，成就了“日不落帝国”。在2010年公布的世界500强企业排名中，松下电器位于第65位。
1964年10月，日本松下电器公司总裁松下幸之助分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司已经为此项工作投入了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。此议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。
大家一致的意见是：花费5年时间，耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失。要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？
来自外部的舆论则更有许多的猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是因为财政赤字才放弃这个项目的，就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下幸之助的困扰和烦恼是相当大的，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这个决策是正确的。
为什么松下公司已花了5年时间，投入了10多亿资金进行的开发，眼看就要收获了，偏偏要放弃不干呢？
原来，松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化。仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然作出退出大型计算机市场的决策，这实质是一次清醒冷静思考后的勇敢大撤退。[20]
深度思索 瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。这句话虽然用于战争，但用在管理决策上也同样很合适。松下在电脑投资计划上的突然撤退，就是菲米尼理论的一次很好的运用。一次良好的撤退，虽然是失败了，但同时也是一种胜利，因为他们在走向失败的路上能及时回过头来，重新调整自己，从而通过另一条途径走向胜利。正如军事学家所言，我们并非撤退，我们只是从另外一个方向进攻。
案例二 做大事不能只顾眼前
福特汽车公司，是亨利·福特于1903年在美国创立的，当时他40岁。福特公司主营汽车，在2010年公布的世界500强企业排名榜中位于第23位。
福特汽车公司生产出价廉物美的T型车后，当年即售出1000多辆，形势似乎一派大好。谁知到年底一结算，利润几乎全被成本冲销了，根本没有赚到钱。
这是什么原因呢？
原来，为了让T型车更加完美，公司每装配成一部汽车，亨利·福特都要求对各种机件的结构、功能作详细检查和试验，然后再绘出几种另外的图样进行研究比较。如果认为原有的机件不好，就在下一部汽车中加以改进。如此一来，几乎每辆车的零件都不完全相同，无法批量生产，成本自然偏高。为此，在公司董事会上，福特遭到以柯金斯为首的股东们的责难。他们认为，照这样做是不可能赚到钱的。
福特耐心解释说，现在是不赚钱，将来的“钱途”却妙不可言。
柯金斯说：“有一个事实，你可能没有注意到，福特先生。汽车零件的型号不固定，一天一变。请问，买我们汽车的人，如果零件坏了，要换一个新的，你拿什么给人家？”
福特说：“只好替顾客照原样造一个。”
柯金斯冷笑着说：“你不觉得这违反常识吗？这样做，成本将高得让我们无法承受。”
福特解释，这是因为目前的汽车零件还不够理想，只有不断改进才能使之完善，那时零件就可以定型了，成本也会降下来。
在福特的坚持下，公司决策层终于达成共识，全力支持T型车的开发和生产。几年后，近乎完美的T型车终于问世，它就像一阵旋风似的，立即畅销全美国，在不到两年的时间内，售出1万多辆。20年之内，它的销售总量突破155万辆。在汽车史上，这是一个惊人的纪录。福特公司也由此争得汽车行业的霸主地位。[21]
深度思索 既要拥有今天，也要拥有明天，这是企业长寿的秘诀。在决策上，就是要摆平当前利益和长远利益的关系。要眼前利益，还是要长远利益，历来是商人们难以选择的问题。假如二者可以兼顾，那是最理想的；当二者发生冲突时，有的人注重抓眼前利益，有的人则着眼于可持续发展，企业掌门人决策水平的高低由此而分。如果福特只顾眼前得失，所制定的决策必然会有所偏差，福特公司正是牺牲了眼前利益，在T型车的研发上舍得投入，才赢得了后来T型车销售的辉煌，成就了汽车行业的霸主地位。
（八）勇于创新，与时俱进
市场风向随着社会环境和消费者的喜好不停地变化。市场风向一变，原本正确的产品变成了错误的产品，畅销的优势变成了滞销的原因，生意兴隆的企业也变得不景气。要使企业长盛不衰，必须紧跟时代潮流，勇于创新，与时俱进。
案例一 企业与时俱进才能长盛不衰
素有“军火大王”之称的美国杜邦家族，依靠经营军火积累了巨额财富，尤其是在第一次世界大战期间，杜邦家族更是大发战争财。他们自豪地声称：“我们要为全世界的军火制定价格！”然而，杜邦家族兴盛200余年而不衰不仅仅因为它是军火大王，况且，美国和世界的战争并没有延续200年。早在一战还未结束的时候，杜邦公司的总裁皮埃尔就已意识到这场有利可图的战争迟早会结束，杜邦公司该如何发展下去？已经到了必须作出新决策的时候了。最直接的出路便是转产。
皮埃尔一经决策，便立即采取行动。他指示公司成立新的发展部，开拓新的发展领域。杜邦于1915年买下了制造真漆、火棉塑料、搪瓷的阿林顿公司；1916年买下了威尔菲橡胶公司；1917年买下了制造染料、油漆、重大化学产品的哈里森公司。以后，他又盘进了另外五家化学公司，杜邦公司帝国的蓝图已具雏形。不久以后，杜邦集团组织专家队伍攻关创新，推出了用途极为广泛的新产品——尼龙。当尼龙袜子第一次在世界博览会上出现时，立刻引起了全世界的轰动。从这一年开始，尼龙制品为杜邦家族带来数不尽的财富，而也是从这一年开始，整个棉纺织业开始衰落……正是因为杜邦家族适时地从军火生产的旧壳中走出来，及时地改变决策大方向，才有了杜邦家族的200年辉煌史。[22]
深度思索 企业长寿体现在企业发展战略上与时俱进，紧跟时代潮流，调整自己的生存支点，要敢于放弃既得的利益。面向未来，及时做出战略调整。杜邦公司能从“军火大王”转变到“化工帝国”，是一种非常明智的“金蝉脱壳”之术。杜邦与时俱进、勇于创新、及时转产的经验，值得每个已经登上行业巅峰的大企业借鉴。
案例二 产品的市场定位要紧跟时代潮流
生产“万宝路”香烟的菲利普·莫里斯公司始创于1924年，那时第一次世界大战的硝烟刚刚散尽，人们对战争的创伤还记忆犹新。这场以争夺利益为主题的战争使人们的价值观发生了紊乱。
在美国，这一阶段被称为“迷惘的时代”，人们不知道什么才是对的和错的。尤其是年轻人，一下子失去了生活的目标，除了享乐，他们不知道还有什么事情可干。他们或在爵士乐的震荡中尖声大叫，或在香烟的缭绕中故作深沉。无论男女，嘴上都爱衔着一支香烟。稍有不同的是，妇女们比较注意自己的红唇，老是怕香烟的白色过滤嘴上沾染了她们的唇膏。
“万宝路”香烟最初的市场定位是针对“迷惘时代”的女性烟民。“Marlboro”是“男人们总是忘不了女人的爱”这句话的英文缩写，它的广告也很女性化：像五月的天气一样温和。它的烟嘴是红色的，以免沾在上面的唇膏过于醒目。
由于把握住了时代潮流，“万宝路”上市后，销量很好。可惜好景不长，不久后，它的销售情况便日趋平淡，几乎到了破产边缘。
为什么呢？因为社会风气和市场风向都发生了变化。人心都是向上的，“迷惘时代”总会过去。许多原本颓废的女烟民，一旦为人妻母后，负起了家庭责任，就不再抽烟，也不鼓励自己的女儿抽烟！而男人们却不屑于选择这种女性化的香烟。这样一来，“万宝路”的销路日渐萎缩。
为了打开销路，菲利普·莫里斯公司决定给“万宝路”进行新的市场定位。这一次，他们以男性烟民为目标消费群，试图为“万宝路”塑造出一个“牛仔”式的男子汉形象。
菲利普·莫里斯公司挑选真正的猛男作为广告代言人——目光深沉、皮肤粗糙、袖管高卷、多毛的手臂，手指夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟，浑身散发着粗犷的豪气。这个形象对崇拜英雄的美国青年颇具吸引力。
后来，“万宝路”的广告形象进一步明晰，强调“绝不矫饰的正直的男子汉气魄”。公司还专程到美国西部最大的牧场去物色“真正的牛仔”作为广告代言人。
由于紧跟了市场潮流，菲利普·莫里斯公司重塑形象的战略成功，在消费者心目中树起了“哪儿有男子汉，哪儿就有万宝路”的概念，对那些渴望成为男子汉的人具有很大吸引力，也打动了一大批女烟民的芳心。重塑形象的头一年，它的销量增长3倍。如今，“万宝路”年销量高达3000亿支，成为世界上最著名的香烟品牌。世界上每抽掉四支烟，就有一支“万宝路”。
不仅如此，“万宝路”在人们心目中还具有某种象征意义。有人评论说：“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一辆奔驰或宝马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路、穿牛仔裤就可以了。”[23]
深度思索 企业长寿，体现在产品开发上要与时俱进。要紧跟市场潮流必须有一个变化的心态，随时改变现有的做法，随时准备为消费者提供全新的产品。现代社会对企业家的素质要求越来越高，只精通企业内部管理远远不够，还要对国内国际形势及社会风气的变化趋势有相当的了解，不仅要埋头拉车，也要抬头看路，否则就会在市场大潮中迷失方向。
案例三 绿色麦当劳
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。1954年，雷·克罗克和麦当劳兄弟签订了一份联合经营的协议，成为麦当劳特许经营的代理商。很快，克罗克便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，将麦当劳从国内扩展到国外，遍及全球。在2010年公布的世界500强排名中位于第378位。
20世纪80年代，随着世界环境保护运动的兴起，大名鼎鼎的麦当劳敏锐地察觉到，自己采用的“保丽龙”贝壳式包装，虽然既轻巧又方便，但难以进行再生处理。从某种意义上讲，当时，麦当劳每天都在制造大量的垃圾。
麦当劳的领导者非常精明。他知道像自己这么一个快餐业王国，如果不主动注意环保问题，一旦形成公众舆论，往往就会成为首当其冲的攻击目标。因此，发现问题后，便主动与环境防卫基金会联系，表示愿意与其共同加强环境保护。
最初，麦当劳决定先进行包装回收，即将贝壳包装回收再制成塑料粒子以作他用。其后，麦当劳改弦更张，又决定把环保重点由回收变为更换原料，以夹层纸取代塑料。
因为，夹层纸虽然无法回收，但是所占的体积小，制造过程中耗能也低得多，而且使用后还可以直接作肥料……
到了1990年，麦当劳已使自己垃圾的80%不用运到垃圾场填埋了。
功夫不负有心人。在“绿色”的潮流中，麦当劳主动改进自我，一片苦心保护环境，不仅换来了社会的好感和良好的信誉，还被人们亲切地冠以“绿色麦当劳”的荣誉称号。[24]
深度思索 企业长寿，贵在主动改变，而不是被动应对。把握趋势，在消费者指责你之前就主动改变，不仅顺应了趋势，还可以树立一个好形象。相反，在消费者指责你的时候才变化，无论你变得多么彻底，都会失去你的市场。只有超前思考，善于创新，主动改变，才能牢牢掌控市场的主动权。
古代哲人说，人不可能两次踏进同一条河流。因为世界以及我们自己每时每刻都在发生变化。在市场经济的大潮中，任何一种流行的产品以及管理模式都将被淘汰。如果企业家不能根据市场环境以及市场需求因变应变，必将陷入困境，甚至招来灭顶之灾。
（九）反应敏锐，果断拍板
优秀的企业管理者必备的基本素质之一，就是当机立断。凡是自己认定的事情就立即行动，不能瞻前顾后，犹豫不决，错失良机。犹豫不决，固然可以免去做错事的可能，但也失去了成功的机遇，只有拥有果断的性格和超凡的决策能力，才会有无与伦比的办事成效。
案例一 当机立断的李嘉诚
20世纪50年代中期，欧美市场兴起塑料花热，家家户户及办公大厦都以摆上几盆塑料制作的花朵、水果、草木为时髦。面对这种千载难逢的商机，李嘉诚当机立断，丢下其他生意，全力以赴投资生产塑料花，并一举建立了世界上最大的塑料花工厂——“长江塑料花厂”，李嘉诚也因此而被誉为“塑料花大王”。60年代初期，在大家仍然看好塑料花生产的时候，李嘉诚却预感到塑料花市场将由盛转衰，于是果断地退出塑料花市场，避开了随后发生的“塑料花衰退”的大危机。
接着他注意到香港地区经济起飞，地价将要跃升，于是就开始关注房地产。他迅速投资购买大量土地，并在激烈的竞争中凭借自己的果敢决断，一举击败了素有“地产皇帝”之称的英资怡和财团控制下的置地公司，创造了房地产业“小蛇吞大象”的经典案例。李嘉诚也在这场房地产大战中积聚了巨额财富。
后来，有人总结李嘉诚成功经验时，归结为：反应敏锐，果断处事；能进则进，不进则退。[25]
深度思索 在进行投资创业积累财富的时候，关键时刻作出投资决策，并付诸行动，是非常必要的。切不可犹犹豫豫致使本来属于自己的机遇同自己失之交臂。李嘉诚在创业过程中，所显示出的果断做事的决策风格，在他财富的积累过程中，起到了决定性的作用。
案例二 沃森猛打“方向盘”
国际商业机器公司（IBM）是老托马斯·沃森1911年在美国创立的，公司主营计算机办公设备。在2010年公布的世界500强企业排名中，位于第48位。
托马斯·沃森从其父亲老沃森手中接管国际商用机器公司，一举成为计算机领域的“霸主”。时至今日，借着托马斯·沃森当初的坚实基础和继任者的努力，公司的年销售额达到了500亿美元的天文数字！
早在第二次世界大战刚结束时，托马斯·沃森以其敏锐的判断力认为公司的看家产品穿孔片机的销路终会变得不景气，这种老式机械会被磁带信号输入技术所淘汰，所以必须发展电子计算机。而他第一次看到电子计算机是1946年在宾夕法尼亚大学。他当时就萌发了要将其引入商业领域的想法。
当时老沃森对此不反对但也不甚热心。事情的进展处于停滞状态，但托马斯没有灰心。他委托在麻省理工学院的老同学招聘工程技术人员，并开始了有关研究。20世纪50年代初，情况有了变化，老沃森改变了原来的态度，从财力上支持了研制工作，使IBM生产出了第一台电子计算机。托马斯在担任总经理之后，面临日本生产的晶体管收音机大量涌入美国市场的严峻局面，当即决断——自1958年6月1日起停止生产使用电子管的机器。公司上下顿时被这个果断的想法惊呆了。[26]
深度思索 如果你看准了一样东西，就应该果断地决策，勇敢地跨出第一步。拖泥带水的后果是既会失去今天的市场，又没有跨入明天的市场。
鲁伯特·默克认为：“除了快速作出决定并且快速实施决策之外，没有其他方法可以击败你的对手。滞后就是失败，快速才能生存。”在这个日趋信息化的商业时代，似乎毫无必要为默克的此番言论找到更多的证据。要做到快速制胜，就必须花更多的时间去思索未来。收集信息，把握行业走向，制定应对策略，实现超前决策。
（十）辩证思考，相对满意
决策理论大师西蒙认为人的理性是有限的，他讲了三条理由：一是知识的不完备性就横在我们面前。完全更改意味着行为主体必须完全了解并预期每项决策产生的结果，而这实际上是不可能达到的。西蒙指出，因为每个人对于自己行动所处的环境条件只有片面的、局部的了解，从而对其中蕴涵的规律和规则也只能有一个粗浅的洞察。做到明察秋毫、全知全能，不过是说说而已的神话。既然人们是在这样的基础上来推导未来的结果，那么行为主体对决策结果的了解必定是不完整的。举例来说，我们要吃一碗面条，如果你打算把涉及面条的所有知识都掌握了再去吃它，对不起，那你只能等着挨饿。因为即使一碗普通的面条，其中蕴涵的营养学、生物学、生物化学、物理学、生理学等数不清的知识，是无数学者不断探索也没有彻底弄明白的。哪怕只是其中一个小小的生化反应细节，也需要学者们在实验室里研究多次才可能了解皮毛。这样，我们只能大致了解一点吃饭的知识后，比如知道它可以给你补充卡路里，你就可以着手选择是吃面条还是吃米饭。你大可不必为不了解面粉和米粒不同的分子结构而苦恼，也不需要为你不知道二者的微量元素含量不同而羞愧。二是如果你了解了全部相关知识，则会被随之而来的预期难题所困扰。完全理性要求行为主体始终具有完整一致的价值偏好体系，只有这样，真实体验才能与预期始终保持一致。然而，从经验上就可以知道，真实体验可能比预期的合意得多，也可能正好相反。西蒙认为，这种预期和实际差异产生的原因，在于我们的大脑并非在某一时间就掌握了所有的结果，而是随着对结果偏好的转移，注意力也会从某一价值要素转向另一价值要素。因此，就算我们相当完整地描述了抉择的结果，这种预期所带来的情感波动也几乎不如真实体验所带来的情感波动效果明显。所以，要完整地预期价值是不可能的。再拿吃面条举例，假如你关于面条的知识已经足够多了，但是在吃面条的时候首先支配你的想法是它能充饥，随着进食，你的饥饿变成口感要求。即使口感、营养、卫生等价值需求全部满足了，你还有可能因为它的好吃不由自主地多吃一点，这种好吃年复一年导致你发胖，你就可能不再把补充营养当回事，而是把减少热量摄入放在首位。价值偏好的转移，使你在最初不可能对各种价值精确地排序和加权，你就只好估摸着吃吧。我们常常是按照这种“差不多”的逻辑来进行优先选择的。三是还有行为的可行性范围的限制。按照完全理性的要求，行为主体要在所有可行的备选方案中作出选择。但令人遗憾的是，每种备选方案都有各自独特的结果，而人们却不具备有关每个备选方案所导致后果的所有的认知，所以许多可能方案甚至根本无法进入行为主体的评价范围。因此，无论在任何时刻，行为主体都只能想出非常有限的几个可能方案作为备选方案。有人用找对象作了这样的比喻：假如要在茫茫人海中找到合适的对象，表面看起来有无数方案可供选择，实际上你很难找到最称心如意的，当你迫不及待地选定一个时，你总会在后来发现还有更好的；但当你蹉跎岁月一无所获时，你又会发现当初错过的那个是最合适的。因此，只有容忍选择中的可行性局限，你才能应对生活。
从有限理性出发，西蒙提出了满意性决策的概念。用满意性决策代替最优型决策。正是由于这一伟大发现，1978年，瑞典皇家科学院授予了西蒙诺贝尔经济学奖。
案例 洛克菲勒力排众议买油田
19世纪80年代，关于是否购买利马油田的问题，洛克菲勒和股东们发生了严重的分歧。利马油田是当时新发现的油田，地处俄亥俄州西北与印第安纳东部交界的地带。
那里的原油有很高的含硫量，经化学反应变成硫化氢，它发出一种鸡蛋坏掉后的难闻气味，所以被人们称为酸油。
当时，没有炼油公司愿意买这种低质量的原油，除了洛克菲勒。洛克菲勒在提出买下油田的建议时，几乎遭到了公司执行委员会所有委员的反对，包括他最信任的几个得力助手。
因为这种原油的质量太差了，价格也最低，虽然油量很大，但谁也不知道该用什么方法进行提炼。洛克菲勒却坚信一定能找到除去硫的办法。在大家互不相让的时候，洛克菲勒最后威胁股东，宣称自己将冒险进行这个计划，并不惜一切代价，谁都不能阻挡他。
委员会在洛克菲勒的强硬态度下被迫让步，最后批准石油公司以800万美元的低价，买下了利马油田。这是公司第一次购买生产原油的油田。
此后，洛克菲勒花了20万美元聘请一名犹太化学家，让他前往油田研究去硫问题，实验进行了两年，仍然没有成功。其间，许多委员对此事仍耿耿于怀，但在洛克菲勒的坚持下，这项希望渺茫的工程仍未被放弃。然而，这真是一件天大的幸事，又过了几年，犹太科学家终于成功了！
这一丰功伟绩，正充分说明了洛克菲勒具有穿透迷雾的远见卓识，也有比一般大亨更强的冒险精神。[27]
深度思索 风险是客观存在的，满意也是相对的。严格地讲，促成一件事情，成功的因素太多、太复杂了，百分之百的把握是没有的，一点风险没有的项目是罕见的，人的脑袋根本无法掌握“未知的变量”。如果等着什么都搞清楚了，再去选择最优决策就会耽误商机。只能着眼现有的知识、现有的信息和现有的环境，选择相对满意、风险较小、利润丰厚的决策方案。只要相对满意了就可以放手一搏。
（十一）厚德载物，诚信为本
不少企业面世不久，就困难重重，甚至寿终正寝。究其原因，很多不是亏在能力上，而是亏在人品上。试想让一个道德沦丧、没有良心的人做决策，肯定拿不出什么好主意来。这种鬼鬼祟祟的掌门人也难以带领企业走上健康发展、长盛不衰之路。有人说“没有道德的人就没有是非标准，在干坏事的时候也理直气壮、底气十足”，这话很有道理。因此，企业决策者的道德品质修养直接关系企业的兴衰存亡。
案例“毒奶粉”召唤企业老板灵魂救赎
2008年6月18日，兰州市解放军第一医院收治首例患“肾结石”病症的婴幼儿。短短2个月患婴扩大到14名！2名死亡！
2008年9月11日，卫生部宣布：近期，甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。
2008年9月13日，卫生部党组书记高强说：“三鹿牌婴幼儿配方奶粉事故是一起重大的食品安全事故，三鹿牌婴幼儿奶粉中含有三聚氰胺，是不法分子为增大原料奶或奶粉的蛋白质含量而人为加入的。”2008年9月17日，河北警方经过连续多日对三鹿集团婴幼儿奶粉污染事件的深入调查，依据《刑法》第144、150条和《刑事诉讼法》的有关规定，决定对三鹿集团原董事长、总经理田文华刑事拘留。河北警方依法传讯了87人，并于9月18日刑事拘留28人，逮捕18人。
2008年12月23日，石家庄市中级人民法院受理债权银行对三鹿集团股份有限公司提起的破产申请。2008年12月25日，三鹿集团破产。
2009年1月22日，原三鹿集团董事长田文华被河北省石家庄市中级人民法院一审判处无期徒刑；被告人张玉军因犯危害公共安全罪，被判处死刑；被告人张彦章因犯危害公共安全罪，被判处无期徒刑。
深度思索 震惊全国的三鹿奶粉案，给了人们很多启示。其中最重要的警示是8个字：“心眼坏了，企业垮了”。这8个字应该成为每一个企业家的座右铭。搞企业就是要多赚钱，但金钱对企业家来说并不是第一位的，第一位的是人品修养。人品好本事不行，干不成大事，但也坏不了事情；人品不好有本事，大本事干大坏事，小本事干小坏事！人品好的企业家发展上不去是暂时的，人品不好的企业家发展上去也是暂时的！正如牛根生所说的：“小胜凭智，大胜靠德。”奉劝所有企业经营者，无论如何不能放松自己的思想改造和人品修养。宁愿少挣钱也绝不干那些没有良心的事情。
2005年9月，齐齐哈尔第二制药有限公司违反相关规定，物料采购时没有到供货方实地考察，也未要求供货方提供原、辅料样品进行检验，购进一批假冒“丙二醇”的“二甘醇”。发现药品原料密度超标后，也没有进一步检测，非法出具了合格化验单。此事导致13名患者死亡。
2006年7月27日，哈尔滨医科大学附属第二医院陆续收治了7例因使用上海华源股份有限公司安徽华源生物药业有限公司生产的克林霉素膦酸酯葡萄糖注射液（又称“欣弗”）出现不良反应的患者。“欣弗”事件导致11名患者死亡。2006年11月1日，安徽华源生物药业有限公司原总经理裘祖贻在公司办公室自杀身亡。
三鹿毒奶粉事件、“齐二药”因产品质量导致13名患者死亡的事件、“欣弗”导致11名患者死亡事件，以及三鹿集团高管被判刑的事件、安徽华源生物药业原总经理的自杀事件，一次又一次提醒人们：为何有些企业屡屡违反规定？为何有些企业以次充好？为何有些企业以假乱真？为何有些企业明目张胆地添加有毒原料？为何地沟油清除不了？为何又出现了染色馒头事件？究其深层原因，就是有些企业为了赚钱不惜牺牲百姓的生命，不惜毁掉我们的子孙。这也告诉我们一个真理，眼红了心就黑了；心黑了企业就垮了！血淋淋的教训，呼吁想过幸福生活的企业家、呼吁每位政府官员、呼吁全社会的百姓都来关注企业家的道德修养、拯救企业家的灵魂、尽快提高企业家的道德素质，让我们的企业在阳光下茁壮成长、长盛不衰、勇攀世界企业发展的巅峰。
（十二）思路清晰，程序科学
在企业中，无论是高层领导，还是中层领导，每天都在参与、制定和执行关系着企业生死存亡的各类决策。市场上关于如何决策的书籍很多，现实中也有许多鲜活的例子，都让我们深切感受到了决策就是一锤定音，或者嘹亮动听，或者震耳欲聋，或者山崩地裂。如何才能敲好这一锤，让决策发出我们所希望的美妙声音呢？如何才能既提高决策效率又保证决策质量呢？归纳世界500强企业的成功经验，起码要把握好以下九个关键环节：
1.确定决策方向
企业的缔造者和掌门人，要根据自己的人生目标、战略眼光、企业愿景、经营理念，对企业的发展作出一个宏观战略决策，而后再依据这个方向性决策，根据不同发展阶段，根据企业所遇到的具体问题制定一些战术性决策。战略决策是全局性的宏观大决策，战术决策是解决具体问题的微观小决策，大决策管着小决策。比如美国迪斯尼公司的创始人、人类童话王国的总工程师华特·迪斯尼，把“制造快乐”作为企业的核心理念和战略目标，作出了制作“米老鼠”动画片、创建迪斯尼乐园等一系列能给人类带来更多快乐的具体决策。以往的决策理论家们都把收集情报、弄清环境、发现问题等作为决策程序的第一步，这些确实有一定道理。笔者认为那样决策虽然是必要的，但却是被动的。作为企业长盛不衰的最关键的决策应该是根据企业家的人生观、世界观、成就欲和奋斗目标而制定的方向性决策。方向性决策是主动决策，是管具体决策的，应该摆到整个决策程序的首要位置。即便是一些具体决策，也应该把确定决策目标放在整个决策程序的首位。因为决策目标是决策的出发点和归宿点，没有了目标，决策就没有了方向；目标不明确，决策就必然会出现偏差。决策目标既是制定决策方案的依据，又是评价决策执行效果的标准，只有明确了决策目标，才能避免决策失误。例如，在作出新产品销售的决策时，你必须先想清楚要达到什么样的目标。你是希望这项新产品提升公司的利润额，还是提高市场占有率？是想打响品牌的知名度，还是创立良好的企业形象？你不可能同时达到所有目标，很多情况下鱼和熊掌不可兼得，决策者必须设定优先顺序，有所取舍。
2.判断决策性质
决策前还必须弄清决策的理由是什么，根据是什么，问题是什么，为什么决策。决策的一般理由大致分为三个方面：一是针对突发事件的决策，研究解决的具体措施，作出应急性的决策；二是应对棘手问题的决策，找出规律性的解决办法，作出规范性的决策；三是面对掌门人创业目标的决策，制定宏伟规划，作出方向性的决策。在很多情况下，决策不力，通常是因为没有真正弄清决策的性质，从而对问题的定义不准确，把决策的着力点聚集到了错误的或者不重要的问题上去。所以说，准确判断决策的性质，是决策成功的前提。否则，极有可能导致决策方向错误，不仅难以彻底解决问题，还有可能产生新的矛盾。如何判断问题的性质呢？以下五点必须搞清楚：问题是何时发生的？问题是如何发生的？问题发生的原因是什么？问题是偶尔发生还是经常出现？问题已经造成哪些影响？理清这些问题需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此定义问题的性质及决策的性质是一个持续的过程，经过不断调整自己的认识，一次比一次更完整、更准确。
3.弄清决策环境
决策不是无源之水、无本之木的空中楼阁。每一个决策都是在一定的环境下产生的，并且新出台的决策也只有适应企业的内外环境，才能达到决策的目标。正确地分析环境是科学决策的前提条件，也是决策制定的基础和依据。聪明的决策者，在决策之前必须对当时的政治形势、政策规定、政府态度、经济格局、职工愿望有一个透彻的了解，弄清楚国家提倡什么、反对什么，政策鼓励什么、抑制什么，市场需要什么、淘汰什么，职工盼望什么、厌恶什么，从而使决策达到五个符合：符合科学发展观的总体要求；符合中央和地方政府的发展思路；符合企业的实际能力；符合员工的根本利益；符合市场经济的运行规律。作为一个企业家，在决策时如果对政治环境、经济环境充耳不闻，单凭热情去拼命硬干，等待他的只能是创业失败、企业破产。
4.收集决策信息
信息是决策成功的密使。在正式决策之前，必须广泛收集信息，找出制定决策的依据。决策者在大量的信息中发现和判定需要解决问题的重点、难点、性质及重要程度，确定决策方向。在收集信息的时候，必须先弄清楚自己有哪些信息是知道的，有哪些信息是不清楚的，有哪些信息是需要竭尽全力去寻找的。信息也不是越多越好，有时候过多的信息只会给你带来困扰。因此，必须依据信息对决策的价值作用，去确定收集信息的方向和重点。对那些在决策中起关键性作用的信息，必须全力以赴地寻找，否则将会给企业造成重大损失。
5.寻求决策方案
在弄清问题的根由和掌握大量信息之后，就要抓紧拟定解决问题的方案。这个阶段主要是综合考虑企业内外环境中可控和不可控的因素，提出多种能实现目标的备选方案。在寻求可行性方案时，要充分发扬民主、集思广益、群策群力，运用头脑风暴法、德尔菲法等尽可能多地拟定各种方案。提出的可行方案应尽可能详尽，方案的数量越多、质量越好，选择的余地就越大。这是整个决策的中心环节。
6.筛选决策方案
运用大量的科学原理、信息比较、充分依据和严密论证，对各种备选方案进行可行性分析，筛选出满意方案，这是决策的关键环节。要进行选择，首先要了解每个方案的优势和劣势，还要对方案可能产生的后果进行评估，最后要对方案满意度进行分析。所谓满意度，就是指某一方案是否满足了决策所需要的各种要求，如果不满意，则淘汰掉；如果令人满意，但付出的代价大于收益，就果断地放弃掉；如果虽需付出代价，但收益大于付出，则可付诸实施。筛选阶段总的要求是权衡利弊、综合考虑，“两利相权取其重，两害相权取其轻”。美国科学家本杰明·富兰克林曾创造了一个不错的决策方法，即成本效益分析法。把每项方案的优缺点列出来，优点的部分给予0到+10的评分，缺点的部分给予0到-10分的评分，最后将所有优缺点分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，确定哪一个是最佳方案。这就是著名的“本杰明·富兰克林决策法”。
7.完善决策方案
对选中的方案要在实施中进行评价和矫正。一个方案的制订和选择往往需要较长时间，由于企业内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正、完善方案。对与既定目标发生部分偏离的，要采取有效措施，以保证既定目标的顺利实现；对客观情况发生了重大变化，原先的目标确实无法实现的，则要重新调整决策目标；对由于开始信息不全，备选方案存有错误和遗漏的，要迅速进行矫正和修补。
8.实施决策方案
在实施阶段，必须拟定一套详细的行动计划，包括以下几个方面的主要内容：哪些人应该知道这项决策？哪些人负责具体行动？哪些人应该搞好配合或提供保障？哪些人有能力完成任务？要把责任明确到每一个具体人，并制定相应的衡量标准、考核办法、监控措施和奖惩机制。
9.检验决策成效
现在多数人都把精力集聚到了决策的信息收集、方案拟订和组织实施上，很少有人再回过头审视先前决策的成效如何，更无人坐下来静心总结一下该项决策成功的经验有哪些，存在的不足是什么，汲取的教训在哪里。要打造百年不老企业，必须提高企业家队伍的决策能力；要提高企业的决策水平，必须把检验决策成效、总结经验教训作为整个决策过程的重要环节。只有不断总结经验、及时汲取教训，才能不停地把我国企业家队伍的决策水平从一个阶段推向另一个更高的阶段。
第三节 决策方法
方向确定了，目标明确了，要顺利过河、到达希望的彼岸，必须解决桥和船的问题。要提高决策速度、提升决策质量、实现成功决策，也必须解决决策方法问题。
怎样从一个默默无闻的平民百姓成为一名举世闻名的企业家？如何闯出一番自己的事业而被世代传颂？相信这是每个不甘于现状的人苦苦思索的问题。随着竞争压力的不断加强和经济结构的持续变化，想要从芸芸众生中脱颖而出，就变得难上加难。其实，很多人与成功无缘，缺的不是上进心，也不是因为执行不力，而是没有正确的方法。人的能力和人的大脑本来无多大差别，为何在人生的旅途中会出现贫富的巨大差别？除了客观原因之外，思维模式和运作方法不同是一个重要原因。任何想实现高效决策的企业家，都务必要潜心研究、准确把握决策的方法。
（一）面向未来决策
世界管理大师彼得·德鲁克说：“管理者必须始终预测未来——摆脱对经济周期的依赖——找出波动的范围——找出经济的基石——趋势分析——未来的管理者才是企业真正的保障。”决策是指导人们下一步行动的导航灯，必须有前瞻性和预见性。没有远虑，必有近忧。今天的管理者必须系统地为明天的管理者做好准备，明天的管理者才能调整今天的决策以适应明天的环境。
案例 比尔·盖茨将眼光放在远处
闻名世界的微软公司创立于1974年，当时还只是一家小电脑软件公司，由比尔·盖茨同他的朋友保罗·艾伦共同创办。电脑如此普及，我们不得不感谢一个神奇的数字王国——比尔·盖茨所领导的微软公司！据统计，全世界大约80%的台式电脑使用的都是微软的视窗软件系列。在如今的电脑软件市场，微软处于绝对的垄断地位。在2010年公布的世界500强企业排名中，微软公司位于第115位。
比尔·盖茨在微软占据绝对的领导地位。比尔·盖茨20岁开始创立并领导微软，当时的他，还只是哈佛大学的一个学生。
1975年，由于预见到电脑行业的广阔前景，比尔·盖茨从哈佛毅然退学，结束了自己的学生生活，开始将全部精力投入和同伴艾伦合创的这家小电脑软件公司——微软中。在继续完成哈佛大学的学业和立刻投身电脑软件开发的选择中，比尔·盖茨果断选择了后者。这足以看出他对事业的执著和对自己眼光的信心。
微软的成功与比尔·盖茨的经营策略有着非常大的关系。在当初创立微软时，比尔·盖茨就和同伴一起商谈拟定了自己独特的经营策略，经过多年的积累，形成了微软的经营哲学。直到今天，微软仍在沿用这种独特的经营策略：
（1）将眼光放在远处；
（2）定好目标；
（3）将集体的力量与个人的拼搏相结合；
（4）对自己的产品和顾客要保持一颗热爱之心；
（5）重视顾客的信息反馈。
在比尔·盖茨的经营哲学当中，把“将眼光放在远处”摆在了首位，足以看出面向未来决策的地位。
在微软刚刚起步的时候，盖茨就已经看出，信息技术行业将发生一次大的变革。这次变革将会完全改变电脑的意义，在经济领域内是一次不可多得的创业机会。盖茨独具慧眼，预见到与IBM的合作对世界经济将会产生深远的影响。他认为，有了操作系统就可以建立起通用的平台，而这必将改变个人电脑的历史走向。在与IBM合作开发电脑技术的时候，比尔·盖茨看到了IBM所看不到的东西，那就是未来电脑市场的关键不在硬件上，而是在软件的开发上。于是，在合约中比尔·盖茨提出：IBM负担MS-DOS大部分的研究开发费用，而微软可以将开发出来的系统授权给第三者使用。结果在以后个人电脑产业迅速增长的时候，每家每户都在使用微软的MS-DOS，所有的丰厚利润几乎都让比尔·盖茨的微软公司赚去了。比尔·盖茨抓住机会获得了成功，而IBM在这次合作中丢掉了巨大的市场。由于比尔·盖茨自己就是搞技术的，所以他深知研究的重要性。他曾经说过，微软之所以能够一而再、再而三获得成功，很重要的一个原因便是微软在研发上投入了相当多的经费。这当然是微软的一大优势，因为其他公司很难有如此多的资金来刻意模仿。在新产品开发上，比尔·盖茨总是比别人多看好几步，当别的电脑公司正对自己的产品洋洋得意时，微软的软件实验室里已在研发未来五年所要推出的新产品了。领先他人一步，这往往是商战取胜的非常关键的一个步骤。[28]
深度思索 面向未来决策，就是要顺应时代潮流，把握事物的方向，做出正确的判断，采取有效的行动。把企业的发展与历史趋势结合起来。从比尔·盖茨的经营哲学到他每个关键时刻的决策成功，都揭示了一个真理：眼光是金，行动是银。比尔·盖茨称自己是一个专职的梦想家，职责就是为微软的未来规划蓝图。比尔·盖茨最大的天分就是能从科技的发展历程中找到规律，分析确定其未来动向。而我们的许多企业家将自己的大部分精力都耗费在日常事务的处理上，不停地接电话，不断地答复具体问题，整天累得要死，很少用心思来思索企业的未来发展方向。长此以往，留给企业的只能是失败和悲哀。
（二）面向市场决策
松下电器创始人松下幸之助说：“有了市场才有存在的意义，所以焦点要集中到市场上去。”美国苹果电脑公司掌门人史蒂夫·乔布斯说：“我们没有什么战略决策，只知道苹果的未来在市场。”世界上基业常青的公司有一条共同的经验：企业能否存在、能否发展壮大，市场是关键的阵地。所以有专家称：“市场是企业的主战场。”企业不但要面向市场决策，还要面向成熟的市场决策。
案例一 福特忽视市场变化受惩罚
美国福特汽车公司创始人亨利·福特是一个善于把握机会的人。他创造了“流水线作业”制度，采用大批量生产方式，实施低成本售价战略，推出了畅销近20年，耐用、可靠、便宜的T型车。福特公司也因T型车而登上汽车工业霸主的宝座。
T型车最大的优点是质优价廉。在此之前，汽车的使用是有季节性的，因为那时美国各地仍有不少黄土路，一到雨季汽车就根本无法行驶。一年之中，只有几个月时间可以使用汽车。而福特的T型车结构坚固，带有可折叠的敞篷，几乎可以在任何不良路面上行走，可以在任何天气条件下使用。而且，该车型的价格还特别便宜，仅售500多美元。
20世纪20年代，随着整个经济的发展，美国人的收入增加了，汽车市场也开始变化了。汽车已不再是单纯的交通工具，而逐渐成为车主个性、身份、地位的象征。T型车由于色彩全是单一的黑色，样式又古板，已经很难适应市场需求了，销路也渐受阻滞。
其他汽车公司适时推出色彩鲜艳、款式多样的新型汽车，满足了消费者的不同需求，市场开始扩大。这中间包括在福特公司鼎盛时期建立起来的通用汽车公司。通用公司抓住福特T型车的弱点，在营销战略上首创了市场细分战略，推出雪佛兰、凯迪拉克等多种适合不同收入水平的车型，给福特公司造成很大的冲击。
眼看着市场被别人占去，福特公司内有很多人建议福特生产多花色汽车，然而，福特却抱着以往的成功经验，坚持生产单一的黑色T型车。
这一回，福特吃了经验的亏。1926年，通用汽车公司的雪佛兰销量仅次于T型车，1927年，通用公司取代福特公司而成为美国汽车的霸主。[29]
深度思索 消费者一方面接受着商家的产品服务，另一方面也推动着商家的产品和服务创新。没有一成不变的市场，如果商家固守自己所谓的“经验”，不跟随市场的变化而变化，那么，早晚会被市场抛弃。
案例二 康柏面向成熟的市场决策
康柏公司于1982年由得克萨斯仪器公司的管理人员卡尼翁、哈里斯和毛托三人筹资创建。自1982年创建以来，发展迅速，业绩骄人。仅4年时间康柏公司就被《财富》杂志评为美国工商界500强之一，成为全美工商界历史上用最短的时间进入500强的公司。1998年康柏公司销售额为311亿美元，居《财富》杂志1999年公布的世界500强企业的第87名。
公司发展初期，需要不断开发新产品，但如果稍一疏忽，就会铸成大错。康柏公司一度认为生产膝上机的技术已渐成熟，主张上此产品。但公司市场调研部门认为膝上机技术成熟也不等于市场成熟，产品没有成熟的市场，则风险极大。公司决策层经过研究，放弃了生产膝上机的设想，决定生产体积略大一些的便携机。这期间一批仓促生产膝上机的公司，大多亏损，有的甚至破产。而康柏公司生产的便携机却大获成功，1983年共销售出5.3万台，康柏便携机同时也被选定为美国便携机统一标准。[30]
深度思索 企业一旦失去了市场，就像鱼儿离开了水一样，很快就会死亡！但是虽然有了水，而水的数量和质量不适合鱼儿，鱼儿也难以健康成长！要让企业百年不老、基业常青，在决策时既要考虑自己的技术成熟程度，又要考虑市场的成熟程度，如果只看到少量的市场需求就盲目上马、批量生产，就很可能给企业带来灾难性的损失！
（三）面向客户决策
世界500强之一的百事可乐总裁恩里克说：“只要你一心一意想着顾客，掌握来自他们的各种信息，了解他们的需求，向他们提供所需要的产品和服务，那么，其他的一切便会自然而来。”商人的最大误区是执著于自己的价值判断，向市场推出自己钟情的商品。但是，顾客只购买自己喜欢的商品，商人不了解顾客喜欢什么和不喜欢什么，这样做生意就像撞大运。如果商人的价值判断正好跟顾客一致的话，方能侥幸获利。否则，他们只能提供一些看起来很不错却卖不出去的商品。成功的商人紧紧追踪顾客的喜好，在推出产品之前，首先搞清这种产品的受欢迎程度。这正是他们把生意做大的一个重要原因。
案例一 雀巢永远让母亲欢心
雀巢公司的创始人是亨利·赖斯特，他出生于瑞士日内瓦湖畔一个名叫维希的小镇。19世纪60年代中期，他用牛奶、麦粉及糖试验出新产品“雀巢奶粉”，并着手创办雀巢公司。经过130多年的发展，他的“靠母亲们做宣传的经营要诀，使雀巢公司雄居世界食品业界之首”。在2010年公布的世界500强企业排名中，雀巢公司位于第44位。
19世纪60年代中期，赖斯特发明了将奶粉加上果糖、营养剂的牛乳食品，这在当时是极好的婴幼儿食品。由于不习惯喝味道不正的牛奶，很多缺少母乳的婴幼儿营养不良，令父母操心不已。而赖斯特的牛乳食品受婴幼儿喜爱，经常饮用的婴幼儿生长健康，令母亲们拍手叫好，常向众人炫耀。这一情势，促使赖斯特于1867年创办雀巢公司。正如赖斯特所说：“母亲们都好像为了她们自己一样，用喇叭吹奏似的拼命替我做宣传”，雀巢奶粉很快扬名国外。赖斯特充分利用这一点，因而经营业务发展很快，1870年的销售量就达近万箱。创业成功后，赖斯特将制造权、商标权全部交给了他一手创办的雀巢公司，便退休养老。后继者们继续遵循他的“靠母亲们做宣传”的竞争要诀，使“雀巢”不断发展壮大。
20世纪末，雀巢公司已成为世界食品业的领头人，在74个国家拥有489个工厂，销售额达500亿美元。对于拥有庞大机构的雀巢公司来说，要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，公司的领导人知道该怎么做，那就是：永远让母亲欢心，让母亲来宣传。[31]
深度思索 决策不能靠主观想象，而要有客观依据。这种客观的依据就是顾客的需求，社会的需要。只有满足社会需要的东西，才会得到顾客认同，雀巢的故事说明，决策要抓住顾客的心，就要真正满足顾客的需要。
案例二 顾客是思科的首席执行官
思科公司总部设在美国加州硅谷圣荷塞，1984年12月由斯坦福大学几个计算机专业的学生创办，1990年上市，是全球领先且生产规模最大的互联网硬件和相应软件提供商，全球雇员3.4万人。现任总裁兼首席执行官是约翰·钱伯斯。思科公司生产了全球80%以上的网络主干设备——路由器。从1995年到2003年，思科公司的股票价格上涨了800%，公司市值达到1000亿美元，比微软的增长速度还快。思科公司2003年营业收入188.78亿美元，净收益35.78亿美元。位列2010年《财富》杂志世界500强企业第200位。
“顾客是首席执行官”的观点由思科CEO钱伯斯首创。钱伯斯不断地给员工灌输这种“顾客是首席执行官”的信念。在钱伯斯看来，“顾客是上帝”容易给营销人员造成一种错觉，好像顾客是高不可攀的，于是在很多情况下这些营销人员处于一种被动的地位，不知道从何下手来对付这些令人敬畏的“神”。而他所提倡的“顾客是首席执行官”，意义就在于打破顾客这种尴尬的地位。
因为首席执行官是一个企业的最高决策者，是每一家公司的核心灵魂，因此每个员工能够真真切切感受到这个存在的领导。他不像那个谁也听不到、谁也看不到的“上帝”，他是一个活生生的、有血有肉，并且存在于每个员工身旁的人，这个人就在他们的周围，每天都可能在电梯中遇到并亲切地互相打招呼。另外，由于员工在公司中的一切活动都会受到首席执行官的领导，薪水、红利、升迁或去留都由他说了算，那员工就必须去面对他，接受他的领导。而如果也以如此恭谦的态度对待顾客，最终决定员工去留的其实就是这些“首席执行官”了。
思科的一切规定都是建立在“顾客至上”的总原则上的。钱伯斯用“思科成功的关键在于客户第一，如果你能听顾客说什么的话，你就会做出成绩来”这样的话，解释“思科成功的秘诀”。思科对顾客的重视体现为：顾客想不到的地方，思科会想到；顾客能够想到的地方，思科比顾客想得更为周全。“顾客至上”在思科说到做到，而且做得那么完美、那么诚心实意、那么真真切切。
“顾客是首席执行官”是钱伯斯提出的，而他确实也是这样身体力行的。钱伯斯每年都用大量时间会见顾客，倾听顾客的意见。他深知，只有顾客才能知道市场到底需要什么样的产品，所以从顾客那里，钱伯斯获得了丰富的第一手材料，为他及时作出决策提供了良好的基础。在钱伯斯的带动下，思科的业务人员真正做到了以顾客之忧而忧，仔细而耐心地了解顾客的需求。同时，为了增进对顾客的了解，思科公司每年都在世界各地举办大量的技术报告会和技术研讨会，使得每当有一项新的网络技术初露头角时，顾客都能从思科的介绍中获得最新的信息。
“顾客是首席执行官”的思想也深入钱伯斯以外各级管理者的头脑中。在思科，从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据。这样把顾客的满意度切实地与全体员工的切身利益联系起来，真正地使顾客变成了思科的CEO。[32]
深度思索 顾客是企业的首席执行官，顾客是企业的最高决策人，顾客决定着企业的生死存亡和员工的升降去留。因此，企业要倡导顾客至上的理念，认真对待顾客提出的问题，站在顾客的角度去解决问题，加强与顾客的沟通，主动为顾客排忧解难，使顾客与企业形成一个互惠互利、互相依存的双赢局面。盼望那些追逐企业百年不老的企业家牢牢记住：为顾客着想得越多，企业成长的空间越大。
（四）面向大众决策
美国福特汽车公司创始人亨利·福特说：“我们想要有大的发展，必须要开发大众市场。”亨利·福特是一个“把美国带到汽车轮子上的人”，他生产出了擦皮鞋的人都买得起的汽车。他有五大胜经，第一条就是“成功的机会在于了解公众的需求。下一步要做的就是制造出最优质的产品并以最低的价格卖给他们”。
案例一 起家于大众
大众汽车公司正式创建于1937年，其创建人是原戴姆勒-奔驰汽车制造厂的设计师费迪南德·波尔舍。自担任设计师的那天起，他就梦想打破汽车贵族化的倾向，使汽车走入平民大众。据1999年《财富》杂志对世界500强最新排序表明，1998年大众汽车以763亿美元销售额列第17位，比1997年前进了5位。雇员28万人的大众公司发展势头仍然强劲，在2010年公布的世界500强企业排名中，位于第16位。
大众公司从诞生之日起，就把服务平民大众作为建厂的宗旨。大众生产的汽车总是随着人们收入的变化而变化，“用户的愿望高于一切”的服务理念深入大众全体员工中。据说，在与中国合资建厂中，大众公司从来不说“不”，而总是想着如何才能“成”。
大众公司的销售、维修服务非常到家，大众车跑到哪里，销售点、维修点就建到哪里。大众公司在世界各地共有1.3万个服务站，聘用员工16万多人，随叫随到，非常方便。据中国对有车一族的调查，大众的服务水平是最受称赞的。
大众对车型的设计总是体现以人为本的原则，尽可能缩减不必要的豪华装饰，增加实用技术。如大众生产的第三代“高尔夫”牌轿车，外表看起来很娇小，但内部空间却很宽敞，很适合欧洲人的家庭。1996年生产的“帕萨特”牌轿车，美观实用，当年即被评为欧洲最受欢迎的车型，畅销欧美，上海大众汽车公司已于1999年引进生产。
大众公司为压缩成本，减轻车重，十分注重新型材料的开发，比如塑料、陶瓷、纤维加强材料的使用，一直居于德国领先地位。其研制的耐热瓷涡轮空气压缩转轴，比钢制品轻60%，而且坚固耐磨，使汽车加速大为提高，还节省了成本。最近15年，大众汽车中生铁、钢和重金属的含量从80%降至70%。著名的高档轿车奥迪V8所用的增压涡轮发动机，许多部件就是高强度合金铝制成的。新型材料的使用，使成本不断下降，性能大为提高，因而受到用户的欢迎。
在价格上，大众车的平民化是始终如一的。与奔驰车相比，同样性能的车中，大众轿车的价格最有竞争力。
大众公司还经常注意用户信息反馈，每年在欧洲进行一次用户调查，平均每年要收到50多万条意见。根据这些意见，大众公司不断对轿车进行改进。大众公司有时还根据用户的需要，生产设计特种车型。
1984年10月10日，大众汽车股份公司与中国汽车工业公司、上海汽车公司、中国银行上海信托公司在北京正式签约，合资兴建上海大众汽车有限公司，合营期25年，中德双方各出投资50%，生产桑塔纳牌轿车及轿车发动机。随后又与中国第一汽车工业公司签约，合资生产奥迪、捷达、高尔夫牌轿车。如今在中国道路上跑的轿车中，与大众合资生产的轿车占了70%，令日本、美国的汽车厂家羡慕不已。这不能不说明大众汽车拓展海外市场策略的成功。[33]
深度思索 在许多中国人心中，德国的奔驰车、宝马车是一流的，但他们很少知道，大众汽车公司曾多年雄居德国汽车霸主之位。由此可见，面向大众决策的效益多么令人向往。德国大众留给后人最宝贵的遗产，就是它的造“百姓车”的理念：汽车不应该属于少数富人，而应该让每个人都买得起。“更多、更好、更便宜”是它的经营理念，也正是由于这种理念，德国大众才在欧洲汽车市场上多年雄居销量第一的宝座。
案例二 走大众化道路
1922年，皮尔·卡丹出生于意大利威尼斯市附近的一个小村庄，他的父母都是酿酒的工人。皮尔·卡丹刚刚小学毕业，其父就因病去世，家里十分贫困，因此他不得不靠打工糊口。
1936年，14岁的皮尔·卡丹在一家裁缝店里找了一份工作，在那里他对服装产生了浓厚的兴趣并学会了缝制服装的手艺。
1945年，23岁的皮尔·卡丹怀着对时装之都巴黎的向往和梦想，骑着一辆旧自行车来到了巴黎。他先后在“帕坎”、“希亚帕勒里”和“迪奥”这三家巴黎最出名的时装店当了5年的学徒，为以后的创业打下了坚实的基础。
今天，皮尔·卡丹的“P”字时装已成为世界上现代时装的著名品牌，以“高尚、优雅、大方”著称，皮尔·卡丹也因此三次荣获法国时装最高设计奖——金顶针奖。
经过半个多世纪的不懈努力，1992年，皮尔·卡丹正式荣获法兰西艺术学院院士头衔，这是法国学术界的最高荣誉，卡丹是第一位获得这一头衔的时装设计师。皮尔·卡丹从一个小裁缝成为了亿万富翁，创造出一个举世瞩目的“卡丹帝国”。
1950年，卡丹倾其所有，在巴黎创办了一家服装公司，当时，战后的法国，经济迅速复苏，社会购买力迅速增长。卡丹认为：“只有走大众化的道路才能生意兴隆。”他将着眼点集中在普通消费者身上，提出“成衣大众化”的口号。他要让更多的女士买得起他设计的漂亮时装。
在此之前，巴黎时装界历来以富有而高雅的淑女为服务对象。卡丹提出“成衣大众化”，不啻是向整个巴黎时装界提出挑战，引来了一片斥责和谩骂声。他们联合起来，想把卡丹逐出巴黎时装界。
面对世俗的偏见、同行的嫉妒，卡丹没有屈服，继续走他的“成衣大众化”道路。1953年，卡丹举办了他的第一次个人时装展览。他设计的千姿百态、色彩鲜丽的女性时装大受欢迎，很快被抢购一空。整个巴黎时装界为之震动，卡丹的名字也频频出现在报纸的显眼位置。到此，时装界的前辈们不得不承认了他“走大众化道路”这一叛逆行为的合理性。
后来，卡丹又在男装和童装领域掀起“大众化”革命，都大获成功，由此奠定了他“世界时装之王”的地位。[34]
深度思索 在商场中，能不能赚大钱，利润率并不是最主要的因素，市场空间与市场占有率才是最主要的因素。一般来说，产品的适销对象越广，它的市场空间越大；如果市场占有率很高的话，即使薄利多销也能赚大钱。“走大众化道路”，是做大市场空间的主要方法。松下幸之助曾提出“自来水经营哲学”，其宗旨是：使商品像自来水一样便宜，人人买得起。这实际上也体现了“大众化”的思路。绝大多数商品都是从“贵族化”到“大众化”过渡，只有极少数人买得起的商品，尽管利润率会很高，但市场前景也有限；“大众化”才是大商人施展才艺的真正舞台。
（五）面向高科技决策
日本索尼公司创始人、董事长兼总裁盛田昭夫说：“市场是创造出来的，而不是调查出来的”“我们不经营那些别人已经大力发展的产品，而要为我们生产的新产品开辟市场”。有前途的企业家一定要主动面向高科技决策，研发新技术，创造新产品，开辟新市场，引领新消费。从一定意义上说，引领消费比适应消费营销更主动、市场更广阔。
案例 英特尔不断创新产品、引领世界消费
英特尔公司成立于1968年，其创建人是美国仙童半导体公司的元老罗伯特·诺伊斯、高登·穆尔和后期进入公司的安德鲁·格罗夫。英特尔公司是美国最大的半导体制造企业，在全球半导体生产企业中，也雄居首位。英特尔公司自1968年创立以来，发展极为迅速，尤其是20世纪80年代后期至今，平均每年销售额及赢利额递增40%以上。2010年英特尔公司的营业收入为351.27亿美元，居《财富》杂志世界500强排序的第209位。英特尔公司在存储器方面面向高科技决策，不断创造新产品，不停引领社会消费。
第一次成功是压低成本，降低价格。公司成立初期，他们就决定以生产大规模集成化半导体存储器作为第一步，寻求更大的发展。当时的半导体存储器的价格为普通磁芯存储器的10倍左右，价格法则必然会影响该产品的销售。但由于半导体存储器速度快、效率高且性能可靠，所以具有很多优势。对自己开发的产品优势，他们深信不疑，并认为通过公司的不懈努力，一定会使半导体存储器的价格降下来，最终用这种性能优越的产品取代老式的磁芯产品，数月后，公司向市场投放了高速随机存储器3101。该产品的价格也逐渐降至普通磁芯存储器的2倍左右，达到了消费者能够接受的程度。
第二次成功是研制成功了电子工业史上第一个半导体芯片1103。随着公司的发展，又一个轰动世界电子领域的产品——1103于1970年问世。1103全称为1K动态随机存储器，它是电子工业史上第一个能够存储充足信息的半导体芯片，这一产品的生产，彻底宣布了磁芯存储器时代的结束。时至今日，动态随机存储器是任意一台计算机都不可缺少的组成部分，它们都是英特尔这种产品的衍生后代。
第三次成功是研制成功了世界上第一块微处理芯片4004。英特尔公司开发生产的很多产品，对电子计算机工业都作出了贡献，但具有里程碑意义的，当推英特尔公司于1971年研制成功的世界第一块微处理芯片4004。英特尔进入了一个新的发展时期，英特尔工程师霍夫因此而获得“微处理器之父”的美誉。
第四次成功是研制成功了世界上第一块通用微处理8080芯片。随着英特尔公司对微处理芯片研发工作的不断深入，1972年，又推出第二代微处理芯片8008。这种8位芯片不是4004功能的简单增加，它不仅具有运算功能，而且具有字符的处理能力。但8008只不过是一个过渡性产品。真正具有划时代意义的通用型8080芯片于1974年研制成功了，8080是世界第一块通用微处理芯片，由此英特尔公司推出的以此种芯片为核心部件的8位计算机，售价仅为360美元，而当时其他同等性能的8位计算机价格却高达数千美元，两者价差之大，不可以想象。由此，英特尔公司成为该类芯片市场的领导者，而8080型微处理器也成了该工业部门的标准产品。这一结果，结束了计算机工业界中央处理器群雄争霸的混乱局面。
第五次成功是研制成功了16位芯片的新一代产品8086，使自己的行业领先地位得到了巩固。没过多久，众多的电子工业企业很快从8080型微处理器的仿冒角色，改变为该产品的竞争对手，并引发了8位机芯片大战。面对如此局面，英特尔公司以不断创新为武器，在快速推出改进型的8位芯片8085的同时，加快研制16位芯片8086以及32位芯片432。经过公司的努力，8086于1978年研制成功，8086的推出，使英特尔公司与其他竞争对手之间拉开了一定距离，领先地位得以稳固。
鉴于计算机市场竞争日趋激烈的环境，英特尔公司决策层认为：公司的一种新产品尚未完全占据市场，尚未完全发挥出潜力之前，公司就必须迅速研制出更新的或性能更超前的新产品来，公司要及时自己淘汰自己，只有这样才有可能生存。进入20世纪90年代，英特尔公司在研制计算机微处理芯片方面速度加快，继586芯片推出后，又研制出奔腾中央处理器系列，目前已发展到奔腾中央处理器Ⅲ型各品类。英特尔公司历来重视新产品的研制工作，90年代后愈加重视，并以重金投入作为保证，仅奔腾系列中央处理器的研究开发费用就先后投资50亿美元之巨。[35]
深度思索 英特尔公司自1968年创建至今，发展速度迅猛且起点高，获得了辉煌的业绩，近年强势企业排序，位居前列。究其原因，除了时代背景、行业优势等因素外，坚持科技创新是其最根本的因素。英特尔公司的发展历程再一次向世人昭示，科技创新是现代企业的生命，只有注重面向高科技决策，才能永立潮头，领跑消费，百年不老，经久不衰。
（六）面向政治环境决策
日本索尼公司总裁大贺则尾说：“我将竭尽全力提高索尼公司的声誉……作为公司的总裁，在作出任何一项决策前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并把这些情况加以分析、消化，了解市场的动向。”政治环境对任何一个企业家来说都是回避不了的客观存在，对企业的生死存亡起着举足轻重的作用。是无视政治环境，或是适应政治环境，还是参与政治斗争，将关系着决策的成败。
案例一 王永庆被拘禁了29天
“塑胶大王”王永庆在台湾是家喻户晓的人物。由王永庆一手创立的台塑企业集团是台湾实业界的巨头和典范，为台湾经济的腾飞作出了卓越贡献。王永庆是台湾首富，公认的台湾第一经营管理高手，享有“台湾经营之神”的美誉。
1946年，王永庆在嘉义开了一家当时规模最大的碾米厂。他是靠开米店和碾米厂起家的，对这一行有感情，只因受日战影响，他不得不停掉生意。日战结束后，他准备重整旗鼓，大展宏图。
没想到，过了不久，国民党为了加强在台湾的军事统治，对粮食等重要物资实行管制，严禁越区买卖。王永庆平日抱着商人不问政治的观念，对时局甚少留心。他天真地认为，只要自己不违反禁令，粮食管制条例再严厉，也跟自己没关系。然而，事实很快告诉他，他将“管制”二字的含义理解得太简单了。一次，他从本市某乡购了一车粮食，货刚到家，忽然来了两位警察，说是有人举报他越区贩粮，不由分说，将他带到警察局。拘禁了29天后，检察部门才通知他，举报有误，将他无罪开释。
平白无故遭此一劫，王永庆认为有必要好好研究一下粮食管制条例。他发现，原来条例之严，完全超乎想象，处处列着死刑和无期徒刑的规定。他这才感觉到，从事此行的风险实在太大了！
王永庆想，照常理来说，只要不犯法，法律就不会找到自己头上。但这个国民政府好像不是一个很讲道理的政府，难免有违反情理的事情发生。这次无故被拘禁了29天，下次呢？万一判了死刑，找谁说理去？做生意是为了求财，不是为了求灾，何必拿性命赌博？再者说，勉强干下去，即使侥幸不会惹祸，做事也是畏首畏尾、缩手缩脚，难成大器。什么生意都是做，何必干这种容易招惹是非前途又有限的生意呢？于是，他当机立断，将新开的碾米厂关闭了。[36]
深度思索 政治环境、政策变化、政府规定，尤其是新法律法规的出台，企业家都需要密切关注，来不得半点马虎，稍不留神就要倒霉。
案例二 生意离不开政治
洛克菲勒家族是美国最富的家族，约翰·洛克菲勒是这个财富家族的创始人，他也是人类有史以来第一位亿万富翁，美国石油大王。他开创的石油王国在美国占据垄断地位达85年之久。约翰·洛克菲勒创建的埃克森美孚石油公司，在2010年世界500强企业中，排名第3位。
洛克菲勒家族在发展过程中，与政治联系紧密。其中，约翰·大卫·洛克菲勒表现出宽阔的国际视野，善于从大局经营家族生意，提早布局。
比如，他在冷战时期造访前苏联，跟赫鲁晓夫和戈尔巴乔夫都有过直接而锋利的面对面交流；他也是第一批在中美关系开始解冻后的1973年造访中国的资本家，还是一个在改革开放之初就跟中国密切接触，并成功开展商务活动的国际金融家。这一切，都为家族生意在世界各地的健康发展打下了坚实的根基、创造了宽松的环境。
当然，约翰·大卫·洛克菲勒没有忘记对子孙的教导。他写了一本传记——《回忆录》，把家族史囊括其中，好给子孙辈借鉴。不论是在他的书中，还是在生活里，大卫总是念念不忘地强调说，一个拥有巨大社会财富的人应该善于适应政治环境，具有强烈的社会责任感。[37]
深度思索 每一个高瞻远瞩的企业家都要学会从政治格局上思考、谋划企业的发展。先人一步，及早布局，才能拓展宽广的发展空间。
案例三 激怒普京的俄罗斯前首富
霍多尔科夫斯基曾任梅纳捷普国际金融集团董事长、尤科斯石油公司董事长。其个人资产一度曾超过80亿美元，在美国《福布斯》杂志富豪排行榜上全球排名第26名。2002年，霍多尔科夫斯基被美国《福布斯》杂志评选为全球十大最有影响力的富豪。2003年8月，他持有36.3%股份的尤科斯石油公司和俄罗斯第五大石油公司西伯利亚石油公司合并。合并后的尤科斯—西伯利亚石油公司成为俄罗斯第一大、世界第四大石油公司。
“我将在2007年退出商界，并有可能参加2008年的总统大选。”俄罗斯前首富霍多尔科夫斯基在担任俄罗斯尤科斯石油公司总裁期间，一边收购和控制一些俄罗斯重要新闻媒体，一边广泛收买杜马和政界人士，并向反对普京的“亚博卢”集团右翼联盟等反对党提供资金，资助他们参加选举。
现在，我们从这位俄罗斯前首富的命运中，分析一下商人试图干涉或影响政治的后果。
2003年4月，霍多尔科夫斯基和俄罗斯杜马里的两大反对党领导人达成协议，要在2003年12月7日议会选举前往这些反对党的账户中打进数千万美元。
“我的人身安全受到威胁，或许会被当局逮捕。”霍多尔科夫斯基在2003年7月20日接受莫斯科一家电视台采访时说。
这时克里姆林宫已经意识到，只有打垮霍多尔科夫斯基的经济基础，才能彻底避免这种事情的再度发生。
此时的霍多尔科夫斯基并没有就此有所收敛。2003年9月，霍多尔科夫斯基又亲自挑选了专门批评普京的传媒人出任反政府立场报纸《莫斯科新闻》的主编，霍多尔科夫斯基的所作所为已经彻底激怒了克里姆林宫。
“我们是联邦安全局，把配枪全部放到地上，否则我们立即开火！”2003年10月25日凌晨，霍多尔科夫斯基的专机刚在新西伯利亚机场降落，身穿黑制服的俄罗斯内务部安全部队特工突然逮捕了霍多尔科夫斯基，随后把他押送回莫斯科。
2003年10月25日，莫斯科巴斯曼区法院根据俄罗斯总检察院的申请，决定对霍多尔科夫斯基进行2个月的拘禁，拘禁将一直持续到2003年12月30日。
2003年10月25日傍晚，俄罗斯总检察院对霍多尔科夫斯基提起刑事诉讼，指控他犯有诈骗、逃税、伪造公文、利用欺骗手段给别人造成财产损失、侵占财产和拒不执行法院判决等罪行。
2005年5月31日，莫斯科法院作出判决，判处霍多尔科夫斯基9年监禁。2006年8月1日，莫斯科法院宣布尤科斯公司破产。[38]
深度思索 企业家要关心政治环境，但不要参与政治争斗。涉猎政治旋涡是每一个企业家的大忌。政治是一个阶级、组织为夺取或巩固政权而从事的与此相关的一切活动；经济是一个社会赖以生存和发展的物质基础；企业家是在一定的政治环境中为经济发展而不懈奋斗的一个成员。企业家的价值属性是：在法律允许的范围内获得最大的商业价值。企业家与经济的关系是：尽其所能，为经济繁荣、人类幸福多作贡献。企业家与政治的关系是：了解政治、关心政治、适应政治、守法经营、爱国敬业、千方百计与政治环境和谐相处。
（七）寻找高人决策
纵观百年企业的发展史，可以找到很多个关键人物，他们在特定时期发挥了特殊作用，延续了企业的百年基业。这些关键人物，有的是企业的创始人，但更多的是后来被聘入企业的职业经理人。
可以说，创始人的个性，决定了企业的特质。但是，百年企业持续发展，不能仅仅依靠创始人这个英雄人物，还需要一代又一代优秀决策者的持续努力。
哈佛商学院教授大卫·丹尼尔认为，长寿公司成功的一个重要原因，是这些企业都顺利完成了一代又一代的企业领导交替。在商业世界里，正是这些高级决策者作为“基本的和支配性力量”，不断为百年老店添砖加瓦。
美国苹果电脑公司的掌门人史蒂夫·乔布斯说：“公司的决策者离不开三要素：技术需求的跟踪者、老谋深算的指挥官、产品革新的快枪手。”凡是长寿公司都把决策者的选择摆在企业发展的首要位置。
案例 通用汽车三易舵手
通用汽车公司成立于1908年9月1日，时值汽车公司风起云涌之际，所以并未引起人们的重视。但是经过百余年艰苦卓绝的努力，通用汽车已成为一个拥有130多家工厂、60多家海外公司、80万名员工的跨国集团。在2010年世界500强企业排名中位于第38位。
英雄也有落难时。通用公司在20世纪90年代初期，由于美国汽车市场陷入空前不景气、领导班子“政变”、“人事大地震”以及公司庞大、机构复杂等种种原因，1990～1992年连续3年经营亏损，累计达260亿美元之巨，1991年顾客已不再青睐通用汽车，当年出现高达70亿美元的亏损，在美国汽车市场所占的比重也从46%降为34%。仅以1993年上半年美国汽车市场行情观之，最畅销的前10种汽车中福特汽车就占了半壁江山，通用公司只有雪佛兰C-K小吨位货车和雪佛兰骑士名列前茅。
为重振昔日雄风，通用汽车先后三易舵手。1992年10月约翰·史密斯荣登坛主。这位搞财务出身的、被称为“力挽狂澜的企业奇才”组成了一个新的管理班子，对公司进行了一系列大刀阔斧的整顿与改革。这些改革包括：①解雇了近3.7万名工人；②投入巨资进行技术改造，使每辆轿车的装配时间缩短了12%；③把其总部的工作人员从1.3万人削减为1300人；④要求所有零件供应商，包括自己的子公司，都必须通过投标竞争来获得零件供应合同，仅此一项，便使得总公司减少近40亿美元的采购费用。这些措施终于使通用公司恢复了元气，一举扭亏为盈。1993年实现赢利26亿美元。美国汽车产量也在10年中首次超过日本，夺回了“第一”的宝座。
经过新总裁史密斯两年的励精图治及体制革命，通用汽车公司1994年的净利润创下49亿美元的新纪录，1995年共生产了830万辆轿车和卡车，产品畅销世界各地，全年销售额高达1688亿美元，纯利润又达创纪录的69亿美元，又一次在《财富》杂志的世界500强排行榜上坐上头把交椅。[39]
深度思索 决策者的能力直接关系到企业的命运。通用汽车为了选择一个高手出任总裁，连续3次更换人选，终于选择了约翰·史密斯，引领企业走出困境，重振雄风。然而，在现实生活中，许多企业只重视处理日常经营业务、只关注利润的上升下滑，而忽视了对一代又一代掌门人的培养选择。
到底由谁充当企业经营的决策者，现代公司制度的企业在创新和变革中大致经过了三个阶段：
第一阶段大致在19世纪50年代到20世纪20年代前后。这个时期的特点是所有权和经营权“粘连”，大股东担任董事长，或操纵董事长和董事会，直接执掌决策大权。
第二个阶段大致在20世纪20年代到80年代末，特点是所有权和经营权的彻底分离。首先是垄断性大财团被迫解体，家族大股东纷纷撤出，以及普通股东大大增加造成股权分散，然后成功的经营首长（董事长和总经理）借机巩固自己的势力，在董事会内培植亲信。结果是经营首长独揽决策大权。
第三个阶段特点是权力的二次分离。一是在企业所有权上变大股东所有为大股东和职工共同所有，大股东投入资本与职工投入知识与技能化劳动具有同等的要素投入者的地位，职工不是股东的雇佣者而是合伙人。二是在企业的控制权上把控制权分离为决策权（或叫制衡权、监督权）和管理权。决策权实现对管理权有效的监督和制衡，从而解决现代企业制度始终没有能很好解决的对管理权的监督制衡以及监督与效率的统一问题。三是公司董事会的成员发生了重大变化，外聘董事多数在2/3以上，有的达到90%，投资者代表在董事会中的席位很少，一个10～19人的董事会中投资者代表只占1～2席。多数董事会成员都是以专家、学者的身份进入董事会的，整个决策系统形成了以知识和能力为主的机制。这种权力知识化转变是现代企业制度发展的必然趋势。
而在我们中国，多数企业决策的机制还处在整个世界现代企业制度决策演变的第一阶段，即不管投资人的能力如何，决策权牢牢掌握在大股东手中，这大概是中国企业在与世界企业竞争中不占优势的重要原因。每一个想使自己的企业长盛不衰的企业家都应该寻找董事会社会化、知识化的路径，让更多的高手参加企业的决策。
