真正伟大的企业家不仅要做好企业，而且还要为企业基业长青奠定基础。宝洁前CEO约翰·斯梅尔在宝洁庆祝150周年大会上强调：“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”
对于企业家来说，确保企业基业长青的最佳做法是传递企业的价值观，而能将价值观传递下去的合适人选无疑是接班人。因此，很多优秀的企业家将挑选接班人作为最为重要的工作之一，为此不惜花费大量的时间和精力。据说，杰克·韦尔奇挑选伊梅尔特作为接班人，前后历时七年。杰克·韦尔奇表示，对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。
杰克·韦尔奇是任正非最敬佩的企业家之一，任正非显然很认可他的这种说法，因此将评议和挑选干部作为企业领导班子的重要工作。当然，略显讽刺的是，华为虽然培养了不少优秀的高中层干部，却始终没有合适的接班人。这成了任正非从优秀走向伟大的一大障碍。
（4）监督控制
培养人才需要给予宽广的舞台，但又不能放任不管。企业高层在制定战略规划后，不仅要进行授权，还要保持监控，保证企业经营能够按照战略规划的步骤有条不紊地开展。
企业领导层要做好这四件事，还要注意不能轻易越位，干涉下属的管理和工作。
2基层做实
企业既要有人做势，也要有人做实。战略规划制定好后，如果没有人执行的话，就失去了意义。在任正非看来，务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。
任正非非常看重实干家，他说：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。”
任正非这么说并不是走过场，而是实实在在地贯彻到了企业管理中。
有一位年轻的员工刚刚加入华为，就从宏观层面提了一些建议，写了一份“万言书”，并提出了很多经营策略方面的建议。任正非看了后很不以为然，立即作了批示：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
在不少人看来，任正非这一做法可能有点大题小做。年轻员工写这样的“万言书”，可能真的是在工作中有所感触，而不是胡言乱语，更不是为了吸引别人的关注。任正非如此行事，无疑是打击了很多员工的积极性。
当然，我们没有看到万言书的内容，或许那名员工写得太过夸张，或者真的是胡扯了。如果真是那样的话，华为也应该在内部公开建议书的内容，让员工了解缘由。否则，单凭任正非的一句话，而不是企业的规章制度就把员工辞退了，显然是不合适的。往大了说，那可是违反劳动法的事。
不管怎样，从这件有点极端的事情能够看出，华为非常注重员工的实干精神，希望大部分人应该做实，踏踏实实地做好手头的工作。
为此，任正非在某次讲话中表示：“公司要坚定不移地贯彻做实精神……只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落实到每一个员工、每一个环节与流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。”他认为，只要能做到这一点，华为就能像以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。
做事就要对事负责
所谓商业人格，就是以市场交换为基础的独立人格。具有商业人格的人，尊重法律法规和规章制度，恪守商业原则，崇尚等价交换，并且信奉人格的独立性。在企业中，一名具有商业人格的员工往往体现为富有责任心、职业化水平较高、重视结果，以及确立对事负责的工作原则等。
1职业化
1996年，华为开始实施职业化建设。在当年的一次会议上，任正非表示华为正在进行二次创业，目的就是实现由企业家管理向职业化管理的过渡。在他看来，华为第一次创业的特点是依赖企业家行为，为了抓住难得的机会，往往不顾手中资源，强行推动企业发展。这种发展模式虽然取得了成功，但充满了风险。因此，在二次创业期间，华为必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。
从组织和个体两个角度来看，职业化存在组织职业化和个人职业化之分。前者强调企业组织管理的职业化，后者主要指员工工作态度的职业化。
（1）管理职业化
著名经济学家张维迎说，一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，需要解决三方面问题。一是具有远大的目标，二是创造持续的、可行的、具有核心竞争力的企业战略并实施好，三是最为重要的一点，必须实行职业化管理。
就像任正非所说的，创业初期的华为实行的是企业家管理，人治色彩太浓。当企业做大后，就必须淡化企业家管理，由人治向法治过渡。中小企业员工数量少，业务规模不大，企业家凭借个人能力就能实现全面管理，不会影响企业的发展。
但是，对于大企业来说，企业家不可能管理到企业的方方面面，如果没有必要的规章制度、流程体系的话，员工在工作中就会缺乏约束和控制，个人的工作效率和企业的运营效率都会极其低下。因此，由人治向法治过渡，是企业持续发展的必然趋势。
事实上，“华为基本法”就是华为在职业化建设上的努力。“华为基本法”不是纯粹的企业文化读本，而是华为的管理大纲。基本法不仅包括公司宗旨、管理哲学等企业文化的内容，还覆盖了人事政策、控制政策、组织政策、工作道德和纪律等内容。这从组织层面规范了公司的行为，是华为管理走向职业化的保证。
此后，华为相继引入美国HAY公司的绩效考核和人力资源架构、IBM的IPD和ISC流程，将职业化管理推向极致。
制度建设的加强和各项流程的引进，有力地推动了华为的法制化管理，人治色彩逐渐从管理中消失了。在此基础上，华为管理实现了和国际接轨，为公司大规模国际化奠定了良好的基础。
（2）员工职业化
管理职业化聚焦于组织行为，而员工职业化则是从员工层面考察职业化问题。对于一名好员工来说，必须具有良好的职业素养和必要的岗位技能，信奉公司的核心价值观，在工作中遵守公司的规章制度、行为准则。
在某种程度上，管理职业化的目的是为了实现员工的职业化，因为无论是规章制度还是流程体系，都是为了规范员工的行为。从这个层面来看，员工职业化是管理职业化的必然结果。当然，员工职业化水平的提高，也能够推动管理职业化的加强。
为了让员工尽快适应新的管理制度和流程体系，华为非常重视员工的职业化培训。
有一年，国家劳动部实施一项职业化技能培训考核试点计划，并安排一批国企和民企的人力资源干部到英国学习。劳动部官员对当时流行的技能资格认证充满兴趣，要求随团学习的企业将这项经验带回来，打算在全国推广。
负责人事工作的张建国向任正非作了汇报，在任正非的支持下当即开始实施这项计划。人力资源部门首先在秘书岗位进行试验，设立了五级秘书资格考核标准，表现优秀的秘书将有机会成为部门经理。
项目推广半年后，劳动部官员到全国各地考察，大部分企业都没有坚持下来，坚持下来的也没什么成效，而华为的这项计划已经全面展开，而且进展情况良好。
华为成了少有的成功者。华为的员工在这个过程中也受益匪浅，有效地提升了职业素养和职业技能，在职业化的道路上前进了一大步。
2责任心
无论企业管理如何规范、制度如何健全，都不可能包括企业经营中的所有细节。对于规章制度没有涉及的环节，岗位职责没有提到的工作，只能依靠员工的责任心来调节和控制。曾有人拿打排球来解释责任心的要求：球场上人人都有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。
联想曾有三条执行规则：一是如果有规定，坚决按规定办；二是如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三是如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。显然，第三条就属于规章制度和岗位职责没有覆盖到的地方，这时就需要员工在企业价值观的指导下，依赖个人的责任心作出判断。
对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制度再健全，也很难取得成功。面对越来越快的商业节奏，如果员工没有责任心尽可能地回避风险的话，就会失去大量的机会。比如一项新的技术极可能引领产业发展潮流，但开发这样的技术需要大量的资金投入。这时，作为研发部门的负责人，当然会考虑开展项目可能遭遇的风险。如果是没有责任心的负责人，很可能会选择保守而不是冒险。这样一来，企业就有可能失去高速发展的机会。
华为当初选择自主研发道路时，也面临着极大的风险。一方面，代理的利润极为丰厚，放弃的话非常可惜；另一方面，自主研发并不能保证成功，以华为当年的经济实力，一旦失败极可能跌入万劫不复之境。在这样的形势下，研发部门并没有推托责任，而是选择了面对挑战。同样，在开发C&C08系列交换机的时候，研发部门也遭遇了不小的风险和挫折，但在责任心的驱使下，最终坚持了下来。
任正非在内部讲话中曾多次强调责任心的重要性，他表示：“没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”“公司让最有责任心的人担任最重要的职务。”
在人才选拔的素质要求上，华为甚至将责任心排在了能力之前，可见责任心的重要性。
3对事负责
华为提倡对事负责而非对人负责的制度，对人负责与人治相应，而对事负责则与法制相应。任正非鼓励在华为内部实施对事负责制度。他说，“华为由于短暂的成功，员工的待遇比较高，因此滋生了一批明哲保身的干部。这些干部事事请示，生怕丢了乌纱帽，成为对事负责制的障碍。 对人负责制与对事负责制是两种截然不同的制度，前者是一种收敛的系统，后者则依据流程、授权、监控，使身处一线的人员具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系”。
对人负责的危害是显而易见的。乐于对人负责的员工通常会逃避风险，遇到任何一点小事都要向上级请示，不仅会贻误战机，还会造成巨大的浪费。
2001年，任正非在《华为的冬天--任正非谈华为十大管理要点》中就指出这种浪费，“现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造出一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的”。
华为将权力下放给最了解业务、最有责任心的员工，让他们对流程和业务进行例行管理。企业高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。在崇尚无为而治的任正非看来，只有通过这样的努力，才能把例外管理慢慢地转化为例行管理，并通过在流程中设立监控点，最终实现公司的无为而治。
通过多年努力，华为已经建立了较为健全的管理制度和比较完善的流程体系，对事负责制成为华为人共同信奉的行事准则，初步实现了无为而治的管理水平。当前，接班人问题虽然依然困扰着华为，但任正非作为创始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低调和淡出无疑是华为对事负责制的最好体现。
