“人心齐，泰山移”，全体员工的同心协力是企业最终获得成功的有力保证。而要做到这一点，管理者就要多关心员工的生活，对他们遇到的事业挫折、感情波折、病痛烦恼等“疑难病症”给予及时的“治疗”和疏导，建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业结成一个凝聚力很强的团体。这样的管理者才是真正有“手腕”的管理者，摩托罗拉的总裁保罗·高尔文就是这方面的典范。
摩托罗拉的总裁保罗·高尔文不仅本人辛苦工作，而且重视正直的员工，一直十分关怀为他工作的员工，以诚相待。他珍视并忠诚于和同事间的关系，也因此，许多极具才华的人对他怀着深厚的感情，愿意追随于他的左右。
高尔文之所以能取得下属的依赖，最重要的原因之一就是他最重视人的情感和尊严。他注重奖励那些有创造能力的人，并同意权威应属于勇敢地负起责任的人。他对人们的关怀扩展到他们的雇佣关系之外，当他听到员工家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好的医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了，而且在这些情况下医生的账单就直接交给了他。
他曾亲自干预员工的酗酒问题。他打电话把酗酒的员工召唤来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理者建议把一个不可救药的员工开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。20年后，这位员工仍被雇用，而且成了管理人员。
高尔文对下属无微不至的关怀的大量故事在摩托罗拉的工厂中广为流传。在一条生产线上作业的一个女孩，他父亲不是摩托罗拉的员工，身患癌症，在家养病。高尔文叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。他还从自己的腰包中拿出钱来，替一个员工的子女交纳大学的学费，为一个员工的妻子交纳分娩费。
这些慷慨解囊的行为不仅仅表现在员工遇到极度困难时。比尔·阿诺斯是一位20世纪30年代的采购人员，他回忆在不景气的最恶劣阶段时，他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去做。
高尔文看他如此的痛苦不堪，就让他去找医生。手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。阿诺斯从未见到账单，他每次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：“我会让你知道的。”
几年后，当阿诺斯的生活改善了，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，阿诺斯回答说，他还钱是为了使高尔文能帮助其他员工医好牙病。
高尔文乐于将自己的好运同别人共享。在经过头几年艰苦奋斗，企业终于开始有改进后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，就是说，送给他们每人一些股票。
他告诉自己的下属：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，因此，一直到退休，你们都有奔头。”
摩托罗拉员工成立了许多组织，第一批组织中有几个是1938年成立的。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业10年的老战士组织在一起，摩托罗拉服务俱乐部的第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个员工，3个是1928年进来的，6个是1929年进来的，他们聆听了高尔文热情洋溢并表示感谢的贺词后，都表现得很激动，热泪盈眶，发誓他们不会让高尔文失望。
同美国重要企业的很多其他创办人相比较，高尔文在更大程度上以公司为生命。高尔文强烈地意识到：他必须用他的真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“一个公司只能在它的员工参与管理后，才能发挥效能，否则，它只能是死水一潭”。他排除种种障碍取得的成功是由他的员工对他表示的尊敬与爱戴来显示的，没有在那些艰难困苦与磨练的创业年代里建立起来的这个忠诚的核心，摩托罗拉是不可能创造出今天的辉煌的。
关怀自己的员工，需要管理者能够用点儿“手腕”：
（1）注意倾听，给予帮助。这意味着管理者要真心帮助员工解决一个问题，一个优秀的管理者不仅要帮助员工把工作做好，还应该关心员工的生活，在自己的能力范围之内帮助解决难题，使之安心工作。
（2）当员工的良师益友。简而言之，如果管理者希望管理有方，就必须与员工建立良好的关系，而良好的关系又建立在双方互相信任的基础上，这样就能给员工坚实的臂膀来依靠。
