北京是公司的重点市场，但一直没有充分做大。公司委派了新的干将到北京市场走马上任办事处副主任。名义上是副主任，实际上是全权负责北京市场的营销推广工作，而原来的办事处主任只负责一些“打杂”事宜，诸如客户的公关，还包括对整体推广的“监控”，因为他是“正”的主任。
副主任到任的第二天，就召集办事处所有员工开会，包括正主任。时值马上要进行一个淡季促销活动。执行不力一直以来是办事处的顽疾。为了避免重蹈覆辙，副主任一丝不苟地给每个员工明确了工作职责及必须完成的时间，并且还教给他们科学的工作方法。
一切似乎都很顺利。但坐在一旁静静观看的公司总部同仁A却对副主任的做法感到担忧：也许这位老兄在北京市场做不了多久了！
A担忧的主要原因是副主任初来乍到，对周遭的环境都还很陌生，就完全按照自己的“理所当然”的逻辑思维来指挥整个团队的工作。当副主任在信心十足、有条不紊地布置工作的时候，A注意到坐在下面的员工脸上流露出的一副漫不经心的表情。
A之所以能够感受到他们的态度，是因为他比副主任早来北京市场十多天。A在与办事处员工相处这十多天里，以“旁观者”的身份真切地了解到了他们的工作状态与个人特点：区域经理B来得最早，也最有市场推广思路，但办事不够稳重。区域经理C年龄最大，较有社会经验，但专业能力不高。在开会之前，A无意中发现C打印了一份调薪申请表。估计他对当前的待遇不是很满意。区域经理D则是一直不显山露水，A还看出他有哪些特长或者哪些大问题。区域经理E是几个人当中最隐藏“变数”的一个，经常开会时自己一个人溜出去抽烟，并且许久不回来。
B、C、D、E这几个区域经理犹如是一群被办事处主任“惯”坏了的孩子。他们已经养成了一种散漫的工作作风。所以，当副主任在上面雷厉风行地布置任务的时候，他们是怀着一种抵触的心态。因为副主任打破了他们已经习以为常的节奏与氛围。在正主任与副主任的比较、选择当中，他们最后可能更倾向于正主任。而这正是正主任所想要达到的目的。说实在的，正主任并不甘心于把大位让给后来者。市场推广虽然不是正主任的强项，但如何公关、拉关系却是他的拿手好戏。
所以，最后的结局很大可能是几个区域经理联合起来，与正主任一块把副主任赶走。
新官在上任初期应当怎么做，才是比较明智的做法？首先是要摆平心态，不要急于立功表现。这往往是导致失败的最关键的内因。为了表现自己的才干，必然需要对许多陋习进行大刀阔斧的改革。而这也必然会招致众人的联合反抗。众口铄金，当所有的人都说你不行，无论你实际有多行，你都得走人。所以，新官在上任初期要做的第一件事就是按兵不动。
新官上任要做的第二件事就是学会观察、分析与沟通。花几天时间仔细观察员工们的工作状态，分析他们那么做的原因。在开会的时候，不要急于把自己的决定（哪怕是百分之一千正确的）强行推行下去，而是先征求他们的意见：你觉得这个促销活动采取哪种方式更好？你觉得如何才能够确保活动获得最大的成功？等等。这么做有一个好处，那就是他们觉得受到了尊重，他们觉得新官也并不是很厉害（对于他们来说压力降低了，这点很重要），他们觉得这个活动也包含了他们的智慧，落实起来也更顺畅了。
新官上任要做的第三件事就是把自己的为人观与做事观同时、完整地展现给同事。不能让人觉得你一来就是要整人的。A之所以觉得这位副主任不会做得太久，是听说他刚刚整倒了一位公司最老实也是最能干的办事处主任。
