培养创新——让高潜质的雇员在临近的，较上级的，甚至是超出IT部门的不同岗位上轮岗！蒙蒂·福特（Monte Ford）
创新，这是IT方面最新的跑火词。在新近的展交会上，在每周的人事会议上，我到处都能听见“创新”一词。我已经在《CIO》杂志上读到过它。那些商家、我们的职员和媒体都没有错。创新是每一个IT部门都势在必行的。但是，如果要使创新在我们组织内不仅仅是个跑火词，我们需要以一种能鼓励雇员成长和流动的方式来管理IT机构。
注意，在创新这个综合工程中，人才是真正的问题之所在。创新归根到底是人在创新，并且这个过程不仅仅是在一个星期的某几天或者在指定的头脑风暴会议上。为了保证IT部门能够带来创新的解决方案切中商业问题和机遇，必须密切关注技术团队的人才，包括流入的，涌现出来的，甚至是流出的。一个凝滞的IT组织是没有能力产生新鲜的思想理念的。
首席信息官（CIO）有责任为组织奠定创新的基调。我发现有三种途径培育IT组织内部的员工流动性，这种流动性是为了鼓励创新文化。
接受摩擦
我曾经任职于一家几乎不存在摩擦的公司。它却是一派停滞的迹象，而不是征兆着那公司是一个伟大的工作地方。在IT部门，对任何新思想的典型反映就是“但是，我们通常是这样做的啊”。
我从这段经验中学到的一点就是适当的摩擦能引起外部才能健康地流入组织。在一个鼓励创新的环境下，摩擦不会成为领导们所畏惧的东西，因为它为新鲜思想和崭新视角敞开了门户。
当然，没有人应该让高质量的人才流失。但是，允许他们离开可能会有意想不到的好处。其他人可能从这些人才的阴影中涌现出来，达成一些令管理层、同事甚至有时候包括自己在内的所有人惊奇的不错业绩。
通过重新界定一些开放的立场，人们利用摩擦能够巩固组织。试想，为新的职位雇佣一个熟悉最新技术的新进大学毕业生，或者给现有员工以挑战，让其展开一个新工作。这两个决策都会迫使员工提出新的而且是富有创新意义的想法，这从根本上要求他们具备创新能力。
投资绩优者
多层面识别绩优者（Top performer），判断哪些绩优者能够在其他方面迅速学习表现得同样出色，不管是在IT部门的其他领域还是公司的其他地方。人们在新角色的通常做法是采取新的做事方式，因为他们还不受旧的行事方式所束缚。因此，无论何时，只要把有才能的人员置于新岗位，他们就趋向于让事情变好。
这种方式能够行之有效的唯一途径是对高潜质雇员实施实地管理（hands-on management）。在美国航空公司（American Airlines），我要求每个项目团队每个季度都要与我会面，进行“深潜式”会谈（“deep dive”meeting），其间，我们重新审视成本、进度情况，以及项目的总体健康状况。我希望所有团队成员都参加这些会议，而不仅仅是我直接下属的报告人员。此外，我希望所有层面的团队成员都是积极参与的。
关于如何解决团队所面临的某个问题，如果一个资历较浅的团队成员能够大声提出一个建议，我就能从中获知许多，包括那个人是怎样思考的，以及她乐于冒何种风险。在各系列深潜式会议结束之际，我所知道不仅是我们正在如何取得成功和在哪里潜伏着挑战，我还对组织内的人员具有了一定的洞察力。
有了这个背景信息，我和直属报告人员每个季度会面一次，评价高潜质雇员名单。那些颇能创新的、乐于承担风险的和不甘平庸的雇员将被提到名单的顶端。我希望我的团队对这些雇员做详细记录，以便能够识别机会有助于他们的职业生涯发展和利用他们解决问题的独特技能。
标识管理缺口
除了识别有前途的人才之外，首席信息官还必须确定什么技能或实践是组织所缺失的。在雇员（和IT组织）是否能够创新的问题上，使雇员保持最新资讯并且给与最新技术和管理方法的培训可能意味着差别。
判断组织技能缺口是否正在被标识出来的一种方式就是检查组织不得不解决的问题类型。如果那些问题正日益向好的方向转变（例如，你不在处理与那些曾经拥有多年的基础性问题相同的问题，或者没有在为过去一直斗争的相同人事问题苦斗了），那么，标识组织弱势的工作你正做得不错。
四年前我到美国航空公司的时候，IT业务组合管理被视为一个美妙的想法，但是它完全脱离了实际。从那时开始，我的团队和我将业务组合管理系统放在一个适当位置，培训人员如何去使用它。那个系统本身就是一个创新：现在，执行委员会能够清楚地看到IT如何起作用，以及我们如何做财务决策。我们更加能够指导开支的领域最密切地与公司战略计划一致，同时允许我们创新地思考其他商业问题。
因此，再次听到创新这个词的时候，请记住，组织所创造的一切都源自你所雇佣的人。没有极富才能、聪明睿智的雇员，我们的IT部门将落入平庸。我们理应创造环境鼓励员工超越自我预期，那才是真正的创新孕育之地。
